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什腥ê途ㄍ坏募彝ス芾恚蛄饺ǚ掷氲墓局乒芾碜洹６禄峒寰霾撸芫砀涸鹑粘９芾恚研纬芍贫取Ｗ魑鲁ぃ钕渤媳救顺映そ狄倒玖烊〔坏�5000港元的薪金之外，从不到其它上市公司领薪。当然，作为股东，碰上好年景，他一年从这些公司分到的红利，就达1。6亿美元。
二是高薪聘请高级管理人才，包括上市公司总经理、非出资人担任的独立董事，以提高公司的经营决策水平和管理效益。李氏资产庞大，经营项目林林总总，如果不是旗下不乏业务专才和管理专家，单凭其父子三人，是怎么也管不过来的，一个人纵使浑身是铁又能打多少钉？更何况从传统的产业层次转向以高科技为主的新型产业，更加离不开学有专才的科技精英。舍得出高薪借用外脑，是李嘉诚家庭资本得以蓬勃发展的要诀。
三是积极谋求向社会资本开放，这是李嘉诚家庭资本迅速扩张的重要途径，也是近期连续成功创造网络神话的关键因素。过去，一些华人家庭企业不愿意与人合资，更不愿意上市融资，主要是怕别人会来分享企业利润，肥水流向外人田。李嘉诚家庭不是这样。拿李泽楷来说，他的盈科数码动力借壳上市和购并香港电讯，无异于空中着陆，靠的是资本市场的支持。盈动的前身市值不足1亿港元。并没有任何实质性业务，自盈动推出发展数码港计划，并成功借壳上市之后，短短数月间，盈动概念成为香港股市一颗耀眼的明星，市值上升到2000多亿港元。尤其是此次盈动以小搏大。成为香港电讯最大的单一股东，取得了企业的控股权，更是商业领域中成功的蛇吞象个案，所以，与其说上帝使李嘉诚家庭靠网络火了起来，还不如说资本市场的魔棒使他们得以成功演绎收购兼并的神话。
评点：（国际企业管理学博士：应帅）
李嘉诚家庭在网络产业的崛起，其社会意义是多方面的。首先，就家庭企业而言，李氏家庭资本不仅是同社会资本的广泛融合方面，而且在不放弃有利于自己实行有效管理的控股管理的基础上，灵活运用现代资本运作方式的方面，有许多内容是值得国内那些开始在资本经营管理上产生矛盾或暴露不足的家庭企业审视借鉴和深刻反思的。其次从网络产业来说，李嘉诚父子作为富有经验的实业家，毕竟与初出茅庐之辈不可同日而语，无论是“橙子”还是盈动、汤姆，他们更注重的是虚拟概念向实质经济的转变和升华。此次拿下香港电讯，将立即拥有一个完整的事业基础，行家讲，这叫上岸了，相信这也是科技概念和网络概念今后的发展方向。更为重要的是，李嘉诚家庭作为昔日传统产业的代表，以自己的成功实践提供了由旧经济向新经济转型的典范。
·《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社
联想的“大船结构”管理模式
1984年11月1日，联想集团公司的前身——中国科学院计算所公司正式创立，中科院“一院两制”正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击”的口号。
一、从“提篮小卖”到“一叶小舟”
1、“提篮小卖”。公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也同有产品可供销售。
由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累，他们积累资本的办法是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。
几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，他们笑了。这是他们资本积累的第一大战果。通常的原始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。
2、“一叶小舟”。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做贡献”。当时，我国进口了几十万台PC微型机。由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于计算机“汉化”这个国际关注难题上。公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧官关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会作出贡献。于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。国外学者认为，“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此而得名。
经过几年奋斗，联想已开发出156项计算技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80％以上。公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。同时，公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。”为实现这一战略目标，1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略。探索进军海外市场的途径。
二、进军海外市场
创建外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个战略目标，联想制定了一个海外发展战略。这个战略主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。
1、三步曲。第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，摸索商业规律，积累资金，特别是寻找开发外向型产品的突破口。1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资，第一年营业额高达1。2亿港币。第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业之中，这三步曲于1993年实现。
2、三个发展策略（海外发展战略）
“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地，因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。
“田忌赛马”的研究开发策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以上马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。现在联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。
“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。
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