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与众所周知的“微笑服务”以及“问候任何10英尺以内的顾客”等条例相提并论的，还有沃尔玛的“太阳下山”规则，即每个雇员必须在太阳下山之前把当天的事情干完。这是所有雇员，不管是乡下的连锁店，还是闹市区的连锁店都必须达到的工作标准———只要顾客提出要求，就必须在当天完成。《对阵———和零售巨人竞争》的作者肯尼·斯通曾经有过亲身体会：当他需要一个过滤器时，他先到五金商店去购买，但是他们没有货；他又去了当地的沃尔玛商店，而他们也没有货。第二天斯通又将同样的路线走了一遍，五金商店依然缺货，而沃尔玛的陈列架上已经摆上了最新款的过滤器。于是他说：“我急切地需要过滤器，因此你能想到我会到哪里购买。”
沃尔玛的员工还被训练当顾客问他们某种商品在哪里时，不能仅指出该种商品所在的部门位置，而应该亲自带顾客去找到这种商品。张黎认为“沃尔玛之所以投入巨大的时间和精力投入到对员工的培训，就是为了留住每一名前来购物的顾客。”其实这些细节的执行都不需要太多额外的资本付出：“相比较而言，国内的零售商更喜欢动辄讨论资本运作、跑马圈地等等，其实他们对细节都不追求完美，没有抓住零售的本质问题。”
细节管理不仅仅是针对员工和店铺，同时也包括公司的高层主管。即使到现在，沃尔玛的管理人员出差在外，依然必须两人同住一间客房，而每天差旅伙食费的标准1年前刚刚进行改革，终于能超过15美元。2002年，沃尔玛CEO李·斯格特和众多供应商在拉斯维加斯开会时，听到供应商抱怨说“跟沃尔玛做生意实在挣不到钱”，斯格特回答说：“我不知道你们是否能挣到钱，但是我发现你们都住在BELLAGIO（拉斯维加斯最新最豪华的酒店之一），而我是住在我的表姐家中。”
在那次会议上，斯格特还说道：“沃尔玛的最大秘诀就是我们有一位杰出的、无与伦比的创始人——山姆·沃尔顿，他在40年前创造的理念至今仍然清晰、正确。当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛；我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服以及能让你们满意并再次光临的微笑。”
无论如何，沃尔玛的确改变了零售业，就像福特汽车改变了交通运输业一样。正如《追求卓越》的作者汤姆·彼得所说：“除了亨利·福特之外，山姆·沃尔顿可以说是本世纪最了不起的创业家。”福特既不是汽车也不是装配线的发明者，但是他创造的新模式却使得汽车成为生活中必不可少的一部分；同样，沃尔玛也不是零售业的开创者，但它却将零售业做到了极致，过去40年中以及它现在所做的一切，也正是努力使全世界的人们相信：生活中没有沃尔玛就不可想像。附录：沃尔玛的高科技和信息化之路1969年，最早使用计算机跟踪存货。1977年，第一套企业计算机网络铺设完成。1980年，最早使用条形码。1985年，建立地区的分销中心；最早使用EDI集中采购。1986年，保持每周的订货和送货周期；交叉使用账台。1988年，最早使用无线扫描枪，全面推广EDI；企业卫星全面投入使用。1989年，做到72小时内补货；同时使用卫星系统进行信用卡授权，刷卡时间从同行的3～5分钟缩短为7秒钟。1990年，IT供应商通过网络进行销售分析。1992年，如果要求，可以每天／当天送货。1995年，减少店员，加快供应链速度。1997年，实时销售和库存数据。1998年，用于小型／当地供应商自动化供应链。2000年，全年网站的访问量增长了570％，感恩节获得了11亿美元的历史上最大单日销售量。2001年10月31日，重新启动经过改造的网站。网站改进搜索引擎后，消费者能够很容易地找到50万种商品中的任何一种。
原作者：恩蓉辉
来源：中国经营报
奥康鞋业的物流运作模式
奥康集团创建于1998年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售额达到10。7亿元的民营企业。奥康是浙江省重点骨干企业，中国百强民营企业，该公司产品获得首批国家免检产品称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌：奥康、康龙和美丽佳人。据统计，奥康15年来生产量足以使浙江人和每人都拥有一双奥康鞋。
面对中国皮鞋业供大地求的不争事实，奥康集团通过对公司物流系统的不断地改革与完善，终使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题，使企业终处于良性循环的发展轨道。
一、物流模式演进变革
奥康在物流系统的建设的道路上有过几次反复。1998年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的经营模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么，这一套物流模式在奥康发展过中起过比较重要的作用。因为这样总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来：由于总部信息的片面性，形成了“以我为主”、“自己说了算”，最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。
1999年，奥康生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，这叫订单制，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的OEM（加工厂家），这样，奥康的订单制，以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的物流模式中，奥康还通过对其中的几个“关键词”进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。
二、物流运作无网不胜
很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，跟遍了所在城市的每一个角落，也找不到他们的踪影。这是一个典型的终端不完善的表现，也是物流“不流”、“难流”的原因之一。
在这个“网络为主”的时代，推拥有了完善而健全的终端，谁的终端渗透能力强，谁就能够不断适应消费者的需求，从而在市场的变化中占领先机。奥康现在除了在台湾、香港、澳门三地没有营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销网络，106个营销机构，2800多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康物流“能流”、“速流”。现在奥康产品，三天这内就可以通过专卖店及商场专横等终端出现在消费者面前，实现了营销工作的第一步“买得到”。
三、物流运作速度为王
现代市场的竞争，就是比谁看得准，谁下手狠。特别是对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品。对于这种类型的产品，就在于比时间，比速度，对于一些畅销的品种，如果你能抢先于你的对于一星期上货，一个月出货就抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，如果你的产品慢于对手一步，就会形成积压。所以说市场的管理说到底是对库存的管理。
传统的库存管理主要是通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小阶段不能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对当今市场高速运行，皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时你的库存处于警戒线后，你必须在一个月后，经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当你想进行调整的已经有些晚了。
为此，奥康与中国最大的软件高之一用友公司进行合作，着手建立了全国营销的分销系统，对每个分公司，办事处配备电脑，并与总部＇电脑进行链�