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成立于1967年的统一企业最初是个只有80人的小企业，生产面粉和动物食品。25年后，它成为了台湾农品加工业的老大，是岛内的第十大企业，拥有的员工数居台湾企业的第五位。
1992年，统一的年毛收入达到17亿美元。统一的强项不仅在食品和饮料业，它的分销网络十分强大。它还有众多的面包店和自动售货机。统一企业和南岛公司（SouthlandInc）合作经营着824家7…11便利店，这是全岛最大的连锁机构。
统一的优势来源之一就是它坚持与国外企业合作的战略，它或者作为外国公司的台湾代理（百威啤酒、鲁牌饼干、威尔士果汁等），或者合资，如它与百事可乐、肯德基、FritoLay的合资；或者是其他形式的合作，比如统一和SanMiguel开展技术合作交流。
统一在它的本行并不是全球领先的企业，但是它在2010年前加入这一行列的目标十分明确，它在内地，这个全球最大的市场已经有很多投资项目了。根据它的年报，统一企业追求的长期目标是“建立食品王国，赢取统一企业历史上所不曾有的奇迹”。
缓慢的启动
最初的计划是建造一个面积10000平方米，有1000个停车位的大卖场，但是这个雄心勃勃的计划很快就遇到了麻烦。1987年2月，在和政府进行买地皮的谈判中，地价上涨到预期值的两倍。这表明了，当初的计划低估了在地皮上的支出，也预示着房地产热的来临。两年之内，地价上升了5倍到10倍。在家乐福和政府讨价还价的过程中，地价平均每两三月上涨20％到30％。谈判是辛苦的，地价却还在飞涨。新台币的升值使得法郎的支出更多。这个时候，克拉克决定租地，而这在家乐福是没有先例的。租地的价格只有买地的1％到2％，
这样就降低了财务上的风险。
19个月后，克拉克最终在台湾南部的高雄发现了个好位置。租约的期限是10年，后来，土地的所有者信心大增，把租约的时限延长到了20年。但是这块地只有7500平方米，而且其中的一半还被用来修停车场。
这时候，克拉克的前任助手姆·司瑞（MmeThirion）和另外两个海外工作的经理以及三个在法国招聘的台湾人赶到高雄来帮助克拉克来筹备新店。这个店终于开张了，它有一部分是在地下室，整个营业面积只有3500平方米，这和传统的家乐福卖场布局迥异。另外，把整个卖场安排在两层楼上，也算是家乐福的一个革新。一些法国的经理认为，家乐福就是配有一个位置合适的停车场的安排在一层楼的卖场，他们很不情愿承认台湾家乐福的作法是个可以接受的新概念。然而，克拉克坚持认为：家乐福在全球的核心概念是打折、新鲜、停车场，而不是其他的什么。
第一家店在1989年12月开张（见表5），很快就取得了成功。紧接着，家乐福从同一家地皮所有者那里租来地皮，在高雄开了第二家店。一年之后，台北的第一家分店开始营业。第一年就实现了盈亏平衡，这无疑是给两个投资者吃了颗定心丸，尤其是家乐福，因为这个时候他们在美国的经营遇到了麻烦。
但是，最初的阶段依然是最艰难的，因为这个时候，供应商、地产商和当地政府都不信任你。如克拉克所言，对本土的零售商而言，家乐福就像是一个外来的入侵者。
家乐福适应台湾
家乐福并不想照搬在法国和其他国家的成功经验，而是要考虑台湾的特点，不断地作出调整。调整店面
首先遇到的难题是店面的选址。台湾的土地开发规则很复杂，工业用地和商业用地有严格的区分，所以很难在郊区找到大片的土地。土地是稀缺的资源，家乐福不得不在城市里租地。另外，新开的店不是坐落在开阔地，而是在人口稠密的大厦地下室或一层大楼。
台湾的大多数家乐福卖场在装饰和布局上的投入很小。货架采用标准件，而不是像在法国那样为货物定做。地面是水泥的，如果铺了瓷砖，那就是最豪华的店面了。
当家乐福的创始人第一次看到台湾的家乐福卖场时，他觉得这些店就像是30年前在法国最早开的那些店面。
家乐福的经理们尽他们的最大努力把他们的店面布置成台湾消费者熟悉的格调。比如在熟食专柜，他们挂的灯都是和传统的农贸市场上一样的。适应供应商
家乐福在台湾的策略是限制采购的种类，增加每种货品的采购量，以此来获得价格上的竞争优势。
在家乐福，商品的挑选余地比万客隆少的多。家乐福的矿泉水和红酒依然是从法国进口，红酒只在靠近外国人聚居区的店面才有。为了维护声誉，考虑到控制产品质量的难度，家乐福的货架上没有出现本地品牌。没有品牌的商品卖的很好，尤其是那些质量上乘的商品，不过这些东西的价格不菲，婴儿奶嘴159新台币，打气筒459新台币。
家乐福经常通过新闻媒体进行定期的宣传。和法国的情形不同，台湾本土的制造商，即使是像统一这样的大企业，都很少进行促销活动，除非家乐福要求他们这么做。然而像宝洁、联合利华这样的跨国企业的促销力度很强。教育顾客，迅速改变购物习惯
台湾家乐福面临的环境和法国是不一样的，这里人口稠密，店面坐落于闹市之中，交通拥挤，因此，每家家乐福主要吸引的是3公里半径内的顾客。而在法国，顾客分布在很大的一个区域。家乐福的研究表明，台湾的顾客平均每周光顾两次，每次消费680新台币～700新台币（合150法国法郎），而在法国，顾客平均每个月才来1。2次，但是每次的消费额高达500法国法郎（1法郎＝4。6新台币，1994年5月）。大多数台湾消费者还是保留传统的购物方式：频次高，平均消费额低。
台湾的市场变化非常快。1991年最受欢迎的调味品是花生酱和柠檬酱。而到1994年，最畅销的调料口味是巧克力、香草和草莓味的，这些口味的调料在几年前是最难卖出去的。零售商不但要传达新的服务观念，还要引导消费者的消费选择。从某种意义上说，台湾当时经历了一场西化的消费变革。
从前，顾客是因为需要才购买，现在，冲动型的购买增加了。到家乐福去购物，成了许多家庭的星期天旅行，人们开始从购物中寻求乐趣了。
所有的店面都设有新产品展示区，新产品试销的结果能够很快传递给所有台湾的家乐福商店。这个措施很重要，因为它确保分店经理们能够跟上市场的反应，确保整个公司的经验得到传播和效仿。
通过更贴近顾客，家乐福能够销售大量的新产品，这部分销售在总收入中占了很大的比例。在法国，家乐福的每年销售额增长是渐进的。但是在台湾却不是这样，推出新产品常常给销售额带来爆炸性的增长。通过这种方式，家乐福在很多商品的销售上成绩不俗，如烧烤设备、家居饰品、汽车、野营等户外运动装备、音响设备、微波炉、大屏幕彩电等等。所有商品销售中的最基本规律
间也必须达成某种形式的保护，商品的配额和运货的时间都需要同各个供应商协调好。这也是个教育的过程，教育台湾的供应商如何同苛刻的买家打交道。
家乐福在台湾所作的一切都正如克拉克所说，是“在行走中学习行走”。家乐福在台湾取得了成功
胜利的关键因素
家乐福在台湾取得了成功，不仅仅表现在它的第三年取得了盈利，更体现在家乐福和其他零售商一道改变了台湾人的消费习惯。
分店经理菲利普·拉瓦力（PhilippeRavilli）认为，家乐福在台湾的竞争优势来源于它的核心概念：免费停车、一站式购物和有竞争力的价格。
让·切罗（Rean…LucChereau）在1993年接替了克拉克的位置，他认为家乐福在台湾取得成功的因素是：
●进入一个居民可支配收入迅速增加、开始对外部世界开放的市场。
●组建以台湾人为主的中法混合的管理团队。
●不拘泥于法国本土的经验，适应当地的特殊环境。
顾客满意
数字表明，顾客一次又一次的来购物，这证明他们喜欢家乐福，虽然光凭这个还没办法测算出准确的顾客满意度。
在台湾，大型超级市场还是个比较新的概念，服务观念还没有深入到消费者的习惯中。因此，尽管在收银台前等待的时间