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加谨慎。任何消费者也不愿看到自己今天购买的产品明天价格就出现大幅缩水。
（张楠2005年采写）
在中文里，沃尔沃被译作“富豪”品牌，意味着只有富豪才能享有一辆价值至少60万元人民币的沃尔沃轿车。随着中国的富豪阶层的出现，沃尔沃有信心击败在这个市场上的两个主要对手：奔驰和宝马。
奔驰和宝马在中国的消费者当中有着很好的口碑，甚至有人还编了这样的顺口溜：“开宝马，坐奔驰”。因此，1994年才进入中国市场的沃尔沃所能做的，就是要在中国的消费者中建立起沃尔沃的概念，否则中国的富人们会把奔驰或者宝马作为购车的首选。
沃尔沃代表着财富、教养、文明、品味和社会地位，而高尔夫球运动也正好包含了以上这些要素，所以，我们在中国推广高尔夫球，并赞助一系列的高尔夫赛事。
沃尔沃将中国市场划分成了6个区域：东北区、北方区、东部区、中部区、南方区和西部区，并已在每个区域授权了代理经销商。
北京是个潜力巨大的市场，但也是我们最不具有优势的地方，因为北京没有港口，也没有保税区，所以北京的仓储费用要比深圳高很多。
我希望中国政府打破地方汽车市场垄断，并给与外国汽车进口商更为优惠的税收政策。
北京应该保持其原有的特色，而不是四处建设风格雷同的高层建筑。
（刘文隆2003年3月采写）
沃尔沃卡车
卡车不是车
如果将一个国家的高速路网比作这个国家的血脉的话，那么，卡车，尤其是重型卡车，就是血脉里的流动的血液。作为连接空中运输、海路运输和火车运输的纽带，卡车肩负着完成物流从门到门的最重要的一部分责任。目前，在从欧美进口的卡车中，沃尔沃的销量连续7年保持首位。
BeijingToday：您在1997年接手沃尔沃卡车时，当时的情况是怎样的？
吴瑜章（下简称吴）：专家曾经预测沃尔沃，雷诺和戴姆勒？克莱斯勒在未来几年中将分争全球重型卡车市场这块蛋糕。沃尔沃有幸作为领头羊，在这3家中首先进入中国市场。可是在1997年，我接手管理沃尔沃卡车销售事务时，我们在中国的年销售只有27台卡车。这个数字对于沃尔沃这样一个品牌企业来说，无疑是一件无比尴尬之事。
当时最糟糕的情况就是我们一个月只接到过两个客户电话。有客户居然对沃尔沃卡车闻所未闻。1997那一年，中国物流业刚刚起步，当时很多运输公司都喜欢购买最便宜的卡车，而且装货时力求越多越好。在那样的情形下，我决定我们要做的第一件事就是要改变市场现况，而不是简单地卖掉我们的卡车。
BeijingToday：沃尔沃卡车是世界上价格最高的重型卡车。比起国产的较便宜的卡车品牌，比如东风，解放，您怎样与他们竞争呢？
共享游戏规则沃尔沃非理性降价是高档品牌的硬伤（2）
吴：我们的理念是给客户提供一流质量的产品，而非一流的低价。“卡车”不是车，而是赚钱的工具。而利润就来自于卡车的“真正价值”。沃尔沃卡车高速、重型、而且牢固，是能够帮助客户赚钱的。客户用我们的卡车运输后，每月的净利润可以增长10000到15000元人民币。这样的利润1年内就可以把购车成本弥补回来。如此一来，我们的客户将不会再考虑其他品牌的卡车，因为沃尔沃能够给他们创造最大价值。就像是一条流水线一样，最重要的是质量而非价格。客户应该看重投入产出比。我要求我们的员工跟客户交流时，一定要帮助客户设计出一个最佳运输方案。
BeijingToday：中国的物流市场正处于高速发展时期。在这样的背景下，沃尔沃卡车在中国是如何做出决策的？
吴：据我个人的经验而谈，我觉得做出任何一项决策前，市场调查必不可少。我们会深入分析我们的竞争对手，找出机会，然后分析自身情况，看我们是否有能力抓住时机。之后，我们才开始做出市场方向、战略以及执行决策。
当员工执行上层决策发现问题时，他们会及时向高层反馈。他们可以直接质疑决策本身，然后我们一起讨论是否有必要做出更改。这样我们就可以及时掌握市场动态，随时调整我们的市场策略。
总之，我们的一切决定都基于市场信息，因为其实是市场在控制方向。当我做决策时，我只会关注这一点。我们不是要去客户所在的地方，而是要到达客户想到的地方。
BeijingToday：如果把商场比作战场的话，您认为制胜的关键何在？
吴：我认为我们成功的原因就在于我们提供了增值服务，比如物流方式、保险、金融咨询以及售后服务。
沃尔沃卡车一般会用3到5年时间做客户调研。我们先要了解客户的经营现状，以便我们制定出一套最佳运输方案。这就是双赢合作。我们不仅仅简单地把卡车卖给客户。我们还给他们提供一系列的方案帮助他们赚取更多利润。比如可口可乐公司，我们的方案帮助他们卸货时间由原来的80分钟节省到7分钟。这样一平均，货物的千米每吨的运输成本就减少了30％。
BeijingToday：沃尔沃卡车连续7年是这一行业的领军人物。如何保持这一成绩？
吴：我总是跟我自己和我的员工说要打破现在的成功。当你成为一个行业的领军时，保持佳绩的最好方式就是打败你自己。因为这样，你就能够削弱竞争对手的力量。
我的意思是说有时我们不得不放弃一些短期利益。当然我们不会打碎我们最核心的理念。我们只是要思考哪里可以做得更好，什么样的改革能够加大竞争对手与我们的距离。
对于一个公司来说，最难做的就是找出自己的弱点。你必须从最根本的地方入手，改变经营方式。否则，一旦竞争对手模仿了你的经营模式，就会赶超过去。所以你一定要做到改革速度快于对手的赶超速度。
BeijingToday：您刚才提到，1997年中国物流业刚刚起步。现在的状态怎样呢？有何问题？
吴：我认为中国物流业的发展速度相当缓慢。制约其发展的因素有5点，运输成本高物流系统改革缓慢，服务功能单一，运输设备陈旧，管理知识缺乏。我觉得运输成本居高不下，已经占全国生产总值的20％，也是造成运货速度慢，超载的原因之一。
BeijingToday：您认为您的哪些经历对您今天的成功有所帮助？
吴：我在美国学的是计算机专业。但是我有点不太喜欢一直做实验，所以就改行学了国际营销。我当时希望在中国开创自己的一片营销天地。当我回到中国后，我任美国奔达可公司中国首席代表，当时挺茫然的。放假时我一般都只会待在宾馆里，看看电视打发时间。后来我知道，逃避消极的最好方式就是多听别人的意见，提高自己适应环境的能力。
BeijingToday：能谈谈您的家人么？
吴：我的太太人非常好，我很以她为荣。婚姻让我变得成熟。在我来沃尔沃公司之前，我们的生活还算不错。但我太太就鼓励我重新开始，迎接挑战。我很感激她的支持。她能够从我的细小的动作或表情读出我的意思，有妻如此，还求什么呢。
谁都想和家人过平淡正常的生活，但是既然我选择了现在的生活方式，我就要一直走下去，不为金钱或名利，这于我是一种责任。
（周莹2005年12月采写）
共享游戏规则联邦快递员工－服务－利润（1）
随着中国政府逐步打开中国国内和国际的快递业务市场，外国快递公司将有机会在中国独立运作企业。
美国联邦快递有限公司与天津大田有限公司已于1999年成立了大田联邦快递有限公司，也是第一个和中国海关建立电子联络的外国快递公司，员工人数也从成立之初的300名发展为今天的2000名。截至去年第三季度，大田联邦快递的出口运输总量增长了52％。
我们合资双方都非常满意合资公司的现状。我们还没有独自的打算。
大田联邦快递有限公司目前在中国的220个网点设有营业网点。到目前为止，我们没有计划发展国内的快递业务。合资公司（大田联邦快递）主要的任务是发