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痰昶铡⑸倘Φ哪勘旯丝汀⑸唐纷楹霞鄹瘛⒍怨丝偷姆袼健！ 《庇捎诹闶垡堤牟煌不岫陨鲜龅囊恍┨跫鸵蛩夭醋饔茫ㄍ�1…3）。例如，在某一个区域内，消费者居住比较集中，只有一个不足100平方米的有限空间，并且顾客对于商品的价格不是很敏感，但是对商品的服务和门店的陈列非常讲究，零售企业应根据这些情况选择什么业态呢？那就只能是选择建立便利店。当然，如果这是一个完全未开发的区域，则可以根据周围的市政规划、市场空间、居住人群的消费水平、消费档次等进行相应的规划设计未来的零售业态。
图1…3零售业态与商业环境的关系 所有的零售业态都应该与其所处的环境相结合。如何建立零售企业的业态战略组合可以分为两个阶段——优化业态阶段和业态扩张阶段。 优化现有业态阶段的工作主要分以下几步： ●根据业态定位是否具有竞争力来修订价值定位和业态； ●根据店铺网络是否采用业绩最优的业态，定义目标业态移植计划； ●所有门店是否实现标准化和高水平的运作管理，执行强化运营体制计划。 扩张零售业态的工作环节主要包括： ●现有的业态是否完全实现市场区域渗透，执行区域市场渗透策略； ●是否有成熟的联动业态模式，确定区域市场的联动业态模式； ●是否需要增补辅助业态用于进一步的市场渗透，发展辅助的业态； ●最终达到商业潜力的最大化。 优化现有业态和扩张零售业态的工作有助于企业应对不同的竞争环境和市场变化。任何一个零售企业都需要经历“定位—调整—再定位—再调整”的过程，只有这样才能够使企业的零售战略处于常变常新的状态。 导致业态演化的原因有两个方面：一方面是激烈的商业竞争迫使零售商开发新的业态以战胜对手；另一方面是创业者的变化，例如，家庭妇女、退伍军人以及从大公司出来的辞职者以门外汉的做法经营，不受传统业态的限制而开发的，如世界知名的连锁零售商麦当劳（Mcdonalds）和星巴克（Starbuck）均属于后一种情况。 新兴业态能直接或者间接为零售商带来两大竞争优势：一是低成本优势，通过业态开发，降低营运成本，以有竞争力的价格为顾客提供产品；二是集客能力的增强，实现销售额的大幅度增加。这两大竞争优势又是相辅相成的，即低成本导致低价格，低价格吸引更多的客流量，更多的客流量又降低了平均成本。如果业态开发不能带来成本优势或者集客优势，则该业态诞生之时就有可能是其夭折之日，如在20世纪70年代曾经在美国被看好的大型食品店流行了5年就自动消亡了。
《终端为什么缺货》 第一部分《终端为什么缺货》 并购可延续衰退期（图）
多元化与市场并购可延续衰退期一些大型零售企业集团为了延缓企业的衰退期，通过多元化的发展来积极参与自身传统经营领域以外的业务，在不同的产品和服务领域开设新的门店。由于各个地区的市场竞争情况和消费者的消费水平、消费习惯的差异，通过多元化的发展确实能够有效地延缓某一个零售业态的生命周期，但是由于并购和多元化经营，很多零售连锁企业规模剧增。在并购问题上，由于涉及所有权独立的零售企业的合并，有些并购在不同类型的零售商之间发生，比如西尔斯（Sears）百货连锁店和凯马特（Kmart）折扣超市的合并。另一些并购出现在类似的零售商之间，比如异地超市之间的并购，如沃尔玛先后并购了英国的阿斯达（ASDA）超市、日本西友（Seiyou）超市等；另外，在国内有华润（CRC）超市对万佳（Vanguard）百货、苏果（Suguo）超市的并购。零售商希望通过并购使得手头的资源最大化，从而增加顾客基础，提高运营效率和采购优势。对于资源丰富的零售商而言，这是快速成长的一种途径；对于相对弱小的零售商而言，这也是维持他们长期生存的一种方式（或者是通过出售资产来获取一些投资回报）。企业在通过并购实施多元化所需要考虑的问题有哪些呢？如表1…4所示。表1…4通过并购实施多元化所需要考虑的问题
《终端为什么缺货》 第一部分《终端为什么缺货》 零售供应链中存在缺陷
通过并购实施多元化所需要考虑的问题
●在目前的市场中，我们拥有哪些可以保持自身竞争优势的资源？●我们能否与新的竞争对手按照他们的游戏规则进行有效的竞争？●我们需要什么样的战略资源来成功地赢得市场？●当我们的战略资源以不同的方式和组合被重新加以利用的时候，是否继续有效？●在新的市场上，我们的定位是个玩家还是个赢家？●我们能从所收购的企业学习到什么？我们是否需要保留那些拥有我们所缺乏的技能的人才？●一些个人的动机，诸如权力、声誉等，在我们的决策中是否占据了一个很重要的角色？
因此，并非所有的企业都能很好的利用并购扩张和多元化的途径。尽管实力较强的企业不断扩张，但我们也见证了一些零售商由于一些对业绩的不满而出现的收缩，那些无利可图的店铺或者分部被关闭或者廉价出售了。
例如，虽然家乐福（Carrefour）宣布2004年上半年业绩喜人，净利润上涨5。3％，达5。37亿欧元（合6。522亿美元），运营利润增长4。5％，达12。14亿欧元（合14。7亿美元）。但是，在其接下来的12个月的发展规划的几个战略要点却是：
（1）它将剥离一些非核心业务和不良资产，总价值达10亿欧元。
（2）计划再增长100万平方米销售面积的同时，计划将债务进一步减少5亿欧元，为股东创造更多的价值。2005年3月，家乐福已经相继出售了其在日本和墨西哥的分店。
虽然日本作为全球第二大零售市场，但家乐福自从2000年底在日本设立第一家分店之后的4年间，已经拥有了8家分店。不过，日本市场的成长速度仍比公司预期缓慢。家乐福的“日本之行”，从一方面看到家乐福在日本的经营模式的失败；从另外一个角度也可以看出：由于家乐福在日本采取的是和中国类似的大型综合超市的模式进入市场的。日本的大型综合超级市场的发展和未来的扩展空间确实已经进入了发展的“屋顶”状态，要想打开这个市场采取这个方式也是有一些难度的，因此家乐福才会转换未来的零售战略组合。
业态进入衰退期，不是死期
那么，现在进入衰退期的企业是不是都将会灭亡呢？
根据零售业态的生命周期理论，百货行业应当已经进入了衰退期，实际上，在欧美地区的百货店在二战之后就已经逐步走进衰落期，但西尔斯、联邦百货、巴黎春天等都焕发了第二个青春，仍然取得了骄人业绩。它们在衰落期都能在业态市场中立于不败之地。这些百货店都曾经面临过诸多新型业态的挑战，它们很快进入了成熟期，陷入非常困难的境地。但是，以西尔斯（Sears），彭尼（JCPenny）为代表的传统百货店开始转型，核心是做好加减法，具体地说是先减后加。减，即减少单体店的营业面积（减至5000平方米左右），减少经营品种，重点经营某一大类具有经营优势的商品，如西尔斯百货突出五金工具，彭尼突出服装化妆品，诺德斯特龙（Nordstrom）则突出鞋类的商品等，走向了大型专业店经营之路，取得了成功。但成功不仅在于“减”，还在于“加”，即多店铺、连锁化发展，突出规模优势，以与规模化发展的新型业态相抗衡。一“减”实现了专业化，一“加”实现了规模化，而专业化、规模化正是现代百货店生存和发展的途径。
百货店要想继续生存和发展，必须进行转型和调整。对于新建百货店来说，有句行话：“第一是选址，第二是选址，第三还是选址。”但是，对于已经开业或具有一定历史的百货店来说，这句话需要改为：“第一是定位，第二是定位，第三还是定位。”原因在于两个方面：一是超级市场、仓储店、电器专业店、家居中心等新型业态的出现，使百货店经营食品、家用电器、家具、日常生活必需品丧失竞争优势；二是百货店在大中城市的过多发展，雷同化的经营结构和营销手段导致恶性竞争。
零售商在评估并选择了最适合的目标市场之后，接下来的工作是对零售组合进行�