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鄹叻寤蛘叩诙胃叻宥罅勘富醯那榭觥�3。营业高峰在平时的店铺的商品缺货率由于销售的高峰不同，在缺货率的走势上也一直表现的比较平缓。这一点与前者是不一样的。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 平均缺货率比较（图）
图4…5不同营业销售模式的日平均缺货率比较那么，我们换另外一个角度来看缺货时间的表现情况，当我们的商品送货方式不同时，缺货情况会有什么变化呢？也就是说，配送商品与直送商品（Direct…Store…Delivered，DSD）在门店的缺货率上有什么不同呢？在图4…6所示中，我们可以清楚地看到直接配送的商品与配送的商品的缺货率的差异：在周末时段（周六至周一）直送商品要比配送商品的缺货率低了将近6个百分点。配送的商品在周末缺货率大大提高，而直送的产品缺货率则相对较低。从总的表现水平来看，直接配送的商品种类的缺货率也要比仓储式配送的商品低出将近2个百分点。
图4…6不同配送模式下的日平均缺货率比较这一点说明什么呢？如果我们从控制终端缺货的角度出发，应当采取商品直送还是配送方式呢？在商品配送方式上企业应当结合商品属性及其销售特征进行合理的规划，不能一概而论。目前，中国国内的连锁零售企业都在加快建设企业自己的配送中心，商品的配送水平也在不断上升。据2003年中国连锁协会的调查表明：国内大型综合超市的门店平均配送水平为60％，而超市的平均配送率已经达到了65％，调查企业中由9家门店实现全部商品统一采购配送，占总数的20％。由于零售商的商品品类繁多，对于企业的配送中心的要求也日益提升。企业建立配送中心的目的，一方面是为了降低运输成本，另一方面也是为了提升商品的供货水平。企业设立配送中心并全面配送商品应当注意以下两个前提：①强大的品牌优势和采购能力；②总部对店铺的控制能力很强。7…Eleven公司通过过去20多年（1974－1997年）的努力，每日对门店的配送次数从70次减少到10次（图4…7）。中国的连锁超市虽然发展迅速，但是毕竟后续的发展和配送之路还任重而道远，至于直送模式只能是为了避免门店缺货和根据商品的特性进行的一种过渡和特殊形式，它也不能完全取代正常的DC的配送商品。虽然说门店缺货率高并不是配送模式的错，连锁零售行业对于配送的发展态度需要三思而后行，切忌一刀切，盲目追求商品的全方面配送。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 配送情况（图）
资料来源：7…Eleven企业2005年经营年报图4…77…Eleven门店每日的配送情况
《终端为什么缺货》 第三部分《终端为什么缺货》 订货周期与商品
第25课订货周期与商品的缺货水平
零售商在面对变化无常的商品销售情况的时候，总是希望门店的所有的销售都和自己的预期值一致，每次的补货情况都是最合适最理想的。这毕竟只是一个愿望。
在门店确定订货数量的时候，常常存在着预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作协调性差而造成的供应缺乏、生产与运输作业不均衡、库存居高不下、成本过高等现象。引起这些问题的根源众多，但关键原因之一是牛鞭效应（bullwhipeffect）。
牛鞭效应是在供应链管理中出现的下游实际需求信息从最终客户端沿着零售商、批发商、分销商、制造商逆行而上传递，在达到最终源头原材料供应商时，被人为地逐级放大（方差放大）乃至严重扭曲或失真变异的现象。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，人们在挥动鞭子时（根部的一端）手腕只要稍稍用力产生一个轻微的抖动，传递到鞭梢就会出现大幅度的摆动。
对于零售企业而言，最明显的牛鞭效应问题可能就是订单上的失误。如图4…8所示，假设A点、D点、E点为三个时间点，随着订货周期的延长，订货数量的准确性也可能随之越差，两者之间的差异数量可能就越大。以D点为例，在D点订货的数量是B；当到了E点，订货的数量为C。很明显，BD之间的差异明显要小于CE点之间的差异。企业要想维持较小的商品订货差异，一种方法就是缩短订货差异，另外一种方法就是精确商品的订货公式。很明显，在两者的选择上，缩短订货周期是一种更加容易实现的方法。
《终端为什么缺货》 第三部分《终端为什么缺货》 订货点的订货差异（图）
图4…8不同订货点的订货差异根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40％；提前16周进货，需求预测的误差为20％，而在销售季节开始时进货，则需求预测的误差为10％。因此，通过在信息资源共享的基础上，打破传统的批量订购方式，采用多频度小批量联合规模经济型送货方式，缩短订货提前期，从而可以达到主动抑制牛鞭效应的产生和放大。随着订货周期的缩短，订单数量的增加，宝洁公司估算采用处理分销商小批量的频繁订单后，虽然由于订购、结算、安排运送系统等需要更多的人力运作，且处理每笔订货的成本上升了20～40美元，但如果能够使用第三方物流供应商实现货物的配送、仓储管理后，由于提前期的大大缩短加之第三方物流供应商满载多品种甚至同其他公司产品拼车运输所带来的规模效益，完全弥补了过去由于缺货或无法及时处理积压的订单而增加的额外开支（如频繁修订生产计划，增加补救措施、加班、加快运输的费用等），且单位订单的总成本节省了10～25美元。因此，宝洁公司鼓励愿意进行混合订购的顾客并对其实行相应的折扣优惠。这样，宝洁公司在EDI的帮助下实现从传统的定期大批量、低频率配送模型向现代高效、快速、灵活配送机制转型后，主动避免了当顾客的订货周期重叠，需求高度集中时而导致的牛鞭效应高峰的出现。既然能够通过第三方的物流企业解决商品的物流成本配送问题，那么零售企业缩短订货周期的方式，不仅仅能够使得终端订货的商品数量更加准确，更会因为零售商准确的销售预估而提高消费者的终端满意程度和商品的周转速度，这些因素都会大大提升零售商在市场中的竞争能力。
《终端为什么缺货》 第三部分《终端为什么缺货》 补给状态与需求（图）
第26课商品的理想补给状态与需求的不确定性商品的最佳补给状态是存货的补给量和顾客的购买量是相同的，即门店备货的商品数量与其配送周期内的商品销售数量相同，这样就不会造成商品的库存过剩或者门店商品缺货的现象产生。但是，这个想法毕竟只是一种理想状态。首先我们对于消费者的需求变化的估计是无法准确预估的，我们谁也无法预知：●明天你的顾客是否来你的门店购买商品？●他们是否会改变购买计划？●他们是否会减少开支？而造成顾客在终端门店购买行为变化的原因却是多方面的，其中包括气候变化（气温的骤变、风雨的突袭等）、个人心情、流行趋势、季节变化、卖场氛围、门店服务水平等各个方面的因素。当然，零售商可以根据以往的销售记录，从销售信息中分析其变化的情况，找出商品销售的趋势，做好商品销售预测工作，及时的将商品的库存信息和商品的订货信息传递给供应商，以便于商品的补给工作，并通过一系列的前期准备工作尽量减少缺货现象的发生。在零售门店所面对的具有特定需求特点的顾客群体，每一个顾客的购物需求可能都会有所类似，而在不同顾客群体中，顾客则会有不同的需求。尽管我们可以对顾客的需求变化进行分类，在确定了门店所服务的目标顾客群体的情况下进行相应的划分，以便于捕捉到所有这些特性的变化情况，从而有助于界定零售企业的物流供应链特别应该做的事情。由于每一个顾客的需求存在一系列的潜在的不确定性，而这种潜在的需求不确定性是整个供应链上各个个体所需要面对的，不论是制造厂商、各类型的中间商、供应商以及终端门店都是要面对顾客需求所存在的不确定性。如表4…3所示。表4…3顾客需求对潜在需求的不确定性的影响
顾客需求
导致潜在需求的不确定性
需求�