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安徽天方茶叶公司在合肥就遇到过这样的问题。起初，一些由大茶叶商控制的通道对天方公司耳目一新的品牌茶叶，纷纷表现出很高的合作热情，多数现货现款。但由于茶叶消费处于待定的转型期，消费者对天方品牌茶叶类似保证、卫生、富硒、有机等诸多卖点并没有深刻的了解，而天方公司对于合肥区域市场的品牌消费意识也没有进行必要的唤醒。
天方品牌茶叶在合肥市场出现销售不力的情况后，一些茶叶商开始提出实销实结的代销要求，这对于品牌茶叶公司而言，就意味着自己全力打造的品牌已经丧失了应有的市场价值。
另一方面，一些运作很好的渠道经销商由于适当开发了大客户团购市场，对茶叶品牌产生了浓厚的兴趣，滋生了自主开发品牌、通过自身通道进行销售的想法。
而这个想法要成功，就必须圈住天方茶叶公司，因为在他们眼里，天方茶叶已成了阻挠他们赚钱的绊脚石，是最可怕的竞争对手。圈住天方茶叶公司的唯一方法就是用自己大牌经销商的身份，签订不以平等为基准的合约。这使得天方品牌茶叶在茶商的终端虽有陈列，但销量却受到制约，而合约中并没有要求茶商确保最低销售额的条款。
“渠道为王”的理念已经深入人心，但是对渠道战略意义上的称颂，却造成了很多公司不分青红皂白地去进行所谓的“渠道建设”，甚至一厢情愿地认为，只要分销渠道愿意接纳公司产品则万事皆顺，业绩也将唾手可得。其实，公司究竟需要什么样的渠道，很多公司都存在着理解上的误区。安徽天方茶叶公司或多或少也存在着这样的问题。
唯一的出路是变革，天方茶叶别无选择。历史品牌需要寻求的是原产地保护，是企业自有品牌的注册，是增强洞悉茶叶消费潮流的能力，是不断地建设隶属自身的渠道，是将茶叶种类进行细分而找到更多的生存空间，是系列地、长久地进行品牌传播，是打造行销中国甚至行销世界的快速消费品品牌，是多投入精力开发其他历史名茶，是缔造茶叶奢侈品品牌，是不断地变革自己。
经此一役，天方公司长了一智：渠道培育一定要有取有舍，其目的是市场最大化，其宗旨是要有所识别，不能为公司制造出更多、更可怕的竞争对手。
现在天方茶叶公司吸取教训，建立起了多渠道销售的形态：
高尚会所 ＋ 自由专卖店 ＋ 一般终端 ＋ 美容会所 ＋ 茶楼 ＋ 居处 ＋ 医药连锁店及卖场 ＋ 直销队伍
安徽天方茶叶公司，在品牌传播、渠道建设方面都有大手笔。例如聘请毛主席的特型演员唐国强及民歌新秀张燕任形象代言人，也算开了中国茶叶经营的先河。另外在基地建设方面，他们最早采取了公司加农户的形式，充分发挥农业产业化龙头企业的优势，从2004年起在石台、东至、祁门、黟县、黄山区等地着手建设“皖南万吨生态茶工程”，发展标准化生态茶包括有机茶、绿色食品茶、无公害茶原料生产基地，形成产业规模。
这样，多样的产品由各自的渠道去完成销售，在最大程度上避免了同种产品由不同渠道销售引起的冲突。
一般而言，评估一个销售网络好坏的标准，在于它是否能以最快的速度、最好的服务质量、最经济的流通费用，把商品送到消费者手中，实现经营者的利益。
在多渠道营销中，由于渠道比较全面，渠道的可控制性得到了很好的掌握，使企业能够实现市场最大化的目标，满足企业的需求。多渠道营销是一种分散型的销售途径，这就要求企业在执行过程中投入更多的资源。由于多渠道营销在销售网络中的灵活性，已经使其成为现代企业市场营销的利器。尤其对于拥有多个产品的企业来说，多渠道营销更是他们最好的选择。
不过，事物总是利弊互存的。多渠道营销固然在市场渗透方面有着得天独厚的优势，但各渠道之间存在的冲突也很难避免，如何平衡各渠道之间的利益，是实行多渠道营销策略的厂家最为头疼的事情。
达尼奥鱼的秩序：防止串货现象达尼奥鱼的秩序
一种叫“达尼奥鱼”的很奇妙的鱼类，居住在印度和斯里兰卡的湖泊里，它们的秩序意识非常强烈。
这种达尼奥鱼大约每十条组成一个家庭。在这个小群落里，每条鱼都知道，它们应该服从谁以及谁应该服从自己。只要稍稍有一点破坏秩序的行为，级别高的鱼就要惩罚级别低的鱼，惩罚的方式就是用鳍抽打它。
每一个这样的鱼群都有自己的“领地”，它们都努力保护自己这块“领地”不受其他鱼群的侵犯。同时在“领地”内部，鱼群中的每一个成员也都各守本分。地位高的鱼可以在整个“领地”里自由往来，而地位低的鱼却是绝对不可以闯进地位高的鱼的“领地”。
每一条鱼都用不同的体态来表示自己在这个鱼群中的位置：那条地位最高的鱼在水里的姿势是水平的，而其他鱼的体态都是倾斜的，头部高，尾部低。
同龄的小鱼们是凭自己竞技成绩的高低来获得不同的地位，竞技项目是游泳比赛。最先游到终点（终点就是本群落领地的边界）的，哪怕比后者只先到一个头的距离，就是竞技的胜利者。如果竞技以平局告终，竞技者们还要继续争斗以决出胜负，争斗的方式是互相撞击或者用鳍互相击打。
群落中的“座次”全部排好以后，负责维护群落正常秩序的就是那条为首的鱼，即“当家人”，它十分警觉地监督着每一条鱼。如果有哪一条哪怕有少许越轨的行为，“当家人”就会游到这个违纪者跟前，用鳍给它猛烈的一击。
没有规矩难以成方圆，这是自然的道理。达尼奥鱼能够很好地生存至今，良好的种族秩序是必不可少的。秩序维系生物群体的生存，也维系着世界企业的良性发展。作为现今的企业，建立一个井然的秩序对于销售铺货的重要性不容置疑。由于企业的销售网络具有区域性，所以很多企业都外设很多地区代理，通过地区代理把产品销售到各个城市。企业给每个代理商的价格是出厂价，代理商赚的就是批发价与出厂价的差额。产品在代理商手上销售得多，其利润也就多。但是一般产品的销售状况具有地区性，有些地区销售量大，有的地区销售状况不理想。往往终端的店铺需要货物时，外地区的代理商为了脱手，就以比批发价低一点的价格，甚至以出厂价跨地区销售，这就形成了串货现象。
串货问题困扰着企业的发展，是企业头疼不已的市场问题，雄基公司针对串货现象的解决方法也许会给那些为串货头疼不已的企业一个好的借鉴。
雄基公司是一个生产小家电的企业，由于成立时间短，公司的销售管理制度并不完备，而且各项制度的落实情况也不甚严格。2003年底，因为春节将至，销售旺季来临，各销售分公司及经销商为全力冲刺销量，完成当年度的销售指标，广东省内某些地市出现了严重的串货现象。春节过后，经过盘点，在串货严重的地区，雄基公司的产品销售额反低于前一年，更远低于预期的目标。
串货现象在许多企业普遍存在，许多企业并不是不知道它的危害，也不是完全不懂如何有效地解决这个问题，其屡禁不止的原因，主要在于企业没能形成一种大家都认可并遵守的制度化流程，这里有内部利益的原因，也有企业确实不懂如何更科学、完备地制定这种制度。
另外，通过对企业内部及销售人员的调查，雄基公司找出了串货现象严重的最主要原因。企业一味地追求销售额，对销售人员采取粗放式管理，虽然也对每个销售公司限定了销售区域，但缺少相关的违规处罚措施，对销售公司与销售人员只进行销售业绩上的考核。简言之，因为制度不完善，管理不规范，造成了雄基公司节前串货严重的现象。
找到串货的原因后，雄基公司对“症”下药，出台了一系列规章制度，并在省内各销售公司与经销商之间试行。
达尼奥鱼的秩序：防止串货现象防止串货现象
对异地跨区违规销售，雄基公司采取分级管理的措施。�