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1。集中具备规模优势和低成本结构的大规模油气和石化资产，创造不断增长的现金收益。
2。通过经营其核心资产，利用规模经济效应，确保每单位产品的收益能够达到经营底线。
3。对缺乏适度规模及竞争性成本结构的资产进行出售、资产互换、合资经营。1998年公司出售了其经营天然气运销业务的子公司以及在美国、委内瑞拉和荷兰的各种非战略性油气资产，这类交易价值达5亿多美元。该公司与荷兰皇家壳牌公司进行了资产互换，西方石油公司获得壳牌公司在也门和哥伦比亚的油气生产份额，而让出了在马来西亚和菲律宾未开发的天然气项目，此举强化了西方石油公司在中东和拉美两个核心地区的油气资产。
4。组建战略联盟，在化工业务领域降低成本，增加核心产品市场份额。结盟策略为该公司每年节约成本数亿美元。
从以上西方石油公司的收购扩张以及收购后的整合战略，可以看出这家公司始终注意保持“主业向心力”，历次收购之后，仍然保持该公司在能源领域的核心竞争力。这种核心竞争力除了规模之外，还有比较优势，即对于丧失“主业向心力”的业务和资产，尽快予以出售或置换。西方石油公司的收购扩张正是按照正确的“有边界”扩张而展开。
我们不必担心基于“主业向心力”的收购会让一家大公司破产，就像上面提到的通用汽车公司和西方石油公司那样。2000年，笔者之一在青岛市和青岛啤酒公司的董事长集中探讨了该公司长达七年多的收购行为，当时我们也和许多管理理论家一样提出质疑：你们收购了那么多制造啤酒的公司，不担心会把公司压垮吗？
该公司自1994年开始收购，迄今已经收购了超过45家啤酒公司，生产能力从三十多万吨增长到380万吨，市场份额超过11％，但是这家公司的利润率却下降许多。许多人开始质疑青岛啤酒的收购行为是弥天大错，事实上收购是青岛啤酒扩张必须要走的路线，围绕主业展开的收购应该促使该公司迅速长大。但是，该公司的收购过程却发生很多问题，比如收购了许多难以扭转亏损的小公司，和许多收购对象之间难以融合，公司难以短期内把核心工艺技术复制到收购的小公司等。如果青岛啤酒收购的不是啤酒公司，而是娃哈哈公司，它可能已经倒闭了。
在媒体行业，你会发现收购扩张惊险无比但是却不至于置公司于死地。迪斯尼公司在1995年以196亿美元收购了大都会ABC公司（CapitalCities/ABC），之后它又收购了ESPN、福克斯（FOX）家庭频道，以及《新闻周刊》。在长达十多年的时间里，该公司的股价每年上升27％，市值从不到20亿美元增长到900亿美元（2000年）。然而，自20世纪90年代后期，就不断有人责备迪斯尼公司的收购行为，认为这让公司负担沉重，而且臃肿无比。真的是这样吗？无论到什么时候看，迪斯尼公司的收购在战略层次上都是精明的：久负盛誉的ABC公司，让大众疯狂的ESPN，4个有线频道，一个电台网络，一个网站，一本杂志，餐馆，主题公园，旅游胜地—这些就是迪斯尼公司成为全球最大传媒集团的基础。如果中间公司的业务出现问题，问题不在于收购本身，而在于收购之后的管理。迪斯尼公司的CEO艾斯纳专门聘请了一名收购专家，担任公司的总裁。如果迪斯尼公司把20％的年增长率一直保持到2010年，这家公司甚至会拥有整个世界和火星的一部分，但是又有什么不好呢？
比迪斯尼公司的CEO艾斯纳更惨一点的是新闻集团（NewsGroup）的默多克，这个非常喜欢收购的澳大利亚人一直遭人嫉恨，而且每次收购都遭人讥讽和怀疑。但是，新闻集团现在依然顺风顺水，坦白地说，时代华纳不担心它吗？美国三角集团拥有全球销量最大的《电视指南》杂志，它是全球第一份年销量超过10亿份的杂志，公司还掌握着《读者文摘》、《新闻周刊》、《妇女世界》等杂志的发行权。1988年，默多克花费30亿美元收购三角集团，是当时历史上最大的一笔媒体收购，被称为“慈善收购”。三角集团的创始人安嫩伯格甚至还询问了沃仑·巴菲特，问是否该要36亿美元，巴菲特说：“快去银行，快把钱存到银行。”
默多克自己都承认，他“是一个糟糕的买家，心太急了，应该砍掉几亿美元”。但是美国人也许不这么想，他们认为默多克控制了福克斯公司和《电视指南》以后，权力太大了，几乎控制了美国人的精神。而且《电视指南》的名气和福克斯公司的《辛普森一家》一样都仍然是成功的。
“有边界”扩张第40节：买了就完了吗？（2）
如果谁都说默多克的收购扩张是疯狂的，他至少应该检点一下，但是事实上他没有这么做，他已经决定用66亿美元的现金和股票，从通用汽车公司那里收购休斯电子公司（HughesElectronics）34％的股份，奠定新闻集团在卫星传媒领域的绝对地位。新闻集团的收购始终没有脱离默多克传媒王国的“主业向心力”，因此谁也不必为它担心什么，即使买过来的资产消化不了，它也不会深陷其中而不能自拔。
在保持“主业向心力”的情况下，似乎没有谁惧怕收购。宝洁公司在2001年花费50亿美元收购了欧洲美容品公司伊卡璐，在2003年则花费59亿美元收购德国护发产品公司威娜公司，以便彻底巩固宝洁公司在全球美容品领域的市场地位，并且同世界最大的美容品公司欧莱雅相互抗衡。如果有谁觉得宝洁公司的收购还不算金额惊人，那么惠普公司以250亿美元收购康柏公司以及辉瑞制药公司以600亿美元收购法玛西亚公司的举动算是惊世骇俗了吧？
一些新经济时代表征性的公司，由于执行了“主业向心力”的收购原则而获得了成功。2002年，IBM公司以35亿美元收购了普华永道公司（PWC）咨询服务部门，这项收购同样是围绕“IBM全球服务”的主业所进行的战略扩张。收购之前，“安然丑闻”使五大会计事务所的咨询业务都遭遇打击（包括安达信、毕马威、普华永道、安永华明、德勤），普华永道咨询部门的收入迅速下降了13％，许多客户流失。IBM公司收购该公司咨询部门以后，后者所失去的客户中有70％的客户开始继续签约合作，其收入将增加50％。而且收购整合以后，IBM咨询部门签订新合同的速度，比收购前两家公司单独签约的速度快5倍。
“究竟怎样才能让英特尔的市值立刻增加一倍？如果我们不得不做土豆片生意，那就去做！”英特尔公司现任CEO贝瑞特说这句话，并不是表明这家芯片公司真的要去做土豆片生意，贝瑞特只是渴望找到让英特尔公司快速长得更大的方法，他几乎毫不犹豫地选择了一个方法：收购扩张。
贝瑞特希望通过收购，快速进入到网络和通信芯片领域。他看清了这个方向，但是缺少收购之道，他赶紧把高层管理班子的关键人物组成一个小团队，并派他们向那些收购专家学习本领，比如通用电气、微软、思科等公司。然后，他聘请一个顾问公司搞了一个“同化新公司”的系统，再按英特尔公司典型的做法，做出一个标明“为什么收购某家公司，收购为什么成功和失败”的模式。之后自1999年开始，英特尔公司开始大胆收购，当年就一鼓作气吞下了12家公司。英特尔公司总共收购了超过25家公司，花费了65亿美元。格鲁夫（前任CEO）肯定会很惊讶：英特尔以前没有这么干过。但是只有这么干，英特尔才能超前，在网络通信芯片领域占据主动地位，就像当年放弃记忆芯片转向微处理器一样。而且，英特尔牌的芯片已经没有AMD牌的芯片速度快了。
思科公司自20世纪90年代以来，就几乎不再需要为“长大”而冥思苦想，它找到了收购扩张的好方法：不断通过收购来弥补主业的不足，并且提升公司竞争力。从1993年起，收购扩张一直推动着思科公司的发展。收购行动帮助思科吸纳革新技术，并且迅速进入新市场（如光纤），还为思科带来一大批工程技术精英，这样思科就可以放心地把生产活动外包。仅在2000年思科公司就一举收购了22家公司。该公司CEO钱伯斯曾说：思科已经掌握了收购科学，如果需要它能够在1个月里收购10家公司。
安然就是一个不在乎“�