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当印尼政府出台了更加开放的新银行法时，花旗银行利用此机会一共签下了61个营业地点的租用合同。从1998年—1999年，花旗银行在印尼分行开户的人数增加了3倍；其中大部分是那些信不过本国银行的印尼中上层人士。花旗银行的一些营业所收益率高达100％。金融危机期间，花旗银行在亚洲的扩展速度超过了其他任何一家外国大银行，它非但没有逃离危机中的亚洲，反而还投资了两2亿多美元，在亚洲8个国家开设了74个新的分支机构。花旗银行的投资正逐渐得到回报，亚洲居民在花旗银行开立的账户超过1000万，开办信用卡账户的人数翻了一番，达700万，从而使花旗银行成为亚洲地区最大的信用卡发行商，领先于它在亚洲的两个主要竞争对手—标准渣打银行和汇丰银行。1999年，花旗银行亚洲业务的税后利润增长了15。6％，达4。43亿美元。2000年，它的年收入为28亿美元，利润增长了58。5％，达7。02亿美元，亚洲已经成为它零售业务发展最快的地区。花旗银行把目光盯在亚洲那些在银行里有10万—300万美元存款的富人身上。在香港，花旗银行新建的营业所规定，资产不足10万美元的顾客谢绝入内。《财富》杂志的报道中说，许多专家对花旗银行的这种战略成功表示惊讶不已。
在结束本节“战略魔方”这一话题时，我们仍想提醒一下联想公司。这家公司是中国最成功的IT公司，但是近几年它在采取“独特战略”方面的表现不尽人意，这包括它已经失败的“FM365计划”。另外联想公司收购中国的小型咨询服务公司进入IT服务领域的战略也并无新意，而且这个市场已经有了众多强大对手（IBM、惠普、SAP等等），联想公司希望进入管理软件（比如ERP软件）的计划也是受到近几年中国政府鼓励信息化带动工业化的热潮影响而产生的。同时，联想公司成立的投资公司开始多元化经营，这包括手机通信、房地产、餐饮业等等，而这些产业投资战略同样有追随之嫌。
联想公司为什么不仔细研究一下戴尔战略的独特之处，并且作出适合自己的独特战略呢？
瞄准方向，灵活并线第29节：“机会主义”头脑（1）
公司需要“机会主义”头脑吗？
我们不需要把“机会主义”作为贬义的管理理念看待，长大公司应该善于等待时机并且灵活抓住机会，从而获得长大的空间。我们把公司在不同阶段迅速抓住可乘之机的能量，称为灵活并线。当然，“可乘之机”只是公司并线的一种形式。
许多情况下，突然到来的灾难对一些公司却是机会。美国刚刚结束了对伊拉克的战争。这场战争对许多美国盟国的公司来说是一个天赐良机，在伊拉克战后重建中这些公司将获得巨大的收益（当然并不是说这些公司欢迎战争）。还有许多公司向来都会在战争中发财，比如通用电气公司、通用汽车公司、杜邦公司、波音公司、三菱公司、摩托罗拉公司、IBM公司等等，因为它们有能力向军队提供军车、战斗机、炸药、导弹、雷达干扰器、保密数据管理等等战争工具。当伊拉克战场上美国士兵兴高采烈地使用戴尔笔记本电脑给家乡发送邮件时，戴尔公司在纳斯达克的股票怎能不上涨呢？事实上，美国军队的确采购了一大批戴尔公司的产品用于伊拉克战场。
如果哪位管理爱好者同样也是军事爱好者，就可以翻阅一下商业史，看看有多少公司享受“战争之机”带来的好处，肯定多得数不过来。
1937年，休利特和帕卡德创办了惠普公司以后，他们自认为是技术天才，但是公司却并不知道要向哪个方向走，也不知道最好的商业机会在哪里。该公司就到处研究一些小型日用品，比如马桶自动冲水器这样的生活用品。后来，该公司迅速抓住了两个可乘之机，并且迅速向机会并线，才开始了惠普公司的崛起。一个机会是迪斯尼公司需要在电影《幻想曲》中使用声音示波器，惠普公司做成了第一笔大买卖，并且发现这是个可以走下去的方向。接下来第二次世界大战如火如荼，惠普公司凭借在声音方面的技术，获得了美国军队的一笔大订单，制造包括雷达干扰器之类的产品，这些订单真正使惠普公司朝一个技术公司的方向阔步前进了。
同一时期，摩托罗拉公司在干什么呢？卖收音机吗？当然不是。1936年，该公司CEO高尔文在欧洲旅游了一个多月，发现了天赐良机。在德国他看到了交织成网、灯光闪烁的超高速公路，他深信：这些高速路不是为汽车而建，而是为战争所建，这个“机会主义者”坚信战争是不可避免的。回到美国后，高尔文命令一大批工程师抓紧研究“使收音机适应于军事需求”的项目。当时并没有任何一份来自于军队的订单合同，高尔文仍然命令工程师开发了一种轻型便携的收发无线电话。样品出来后，高尔文立刻带着三台机器跑到美国军队演习场展示这些新产品，军队立刻同意先购买少量产品试用。1940年罗斯福总统就职时，无意发现了警察和情报人员手里拿着的手持无线电话机，他非常感兴趣，就向伞兵军官推荐该产品。随后，摩托罗拉公司接到立即投入大量生产的许多重要合同。在珍珠港被炸前的8个月，摩托罗拉公司的收发两用无线电话就已经满负荷生产了。这种被编号为SCR－536的产品在第二次世界大战风靡一时，摩托罗拉公司卖掉了数万台机器，美国著名的“卡尔逊突击队”就在战争中使用了这种先进的装备。
凭借于此，摩托罗拉公司5次获得美国陆军和海军的“E”奖，自此该公司简直平步青云。摩托罗拉公司为战争尽心尽力，生产无线电收发机、同步测试仪、无线电信标台、雷达跟踪设备、自动跟踪空降系列设备等等。大量的技术人才被雇用到该公司，使摩托罗拉公司制造出了全球第一个动力晶体管。摩托罗拉公司就这样在技术层次上奠定了自己的地位。
我们引用战争的例子，并不是想表明“战争对于工商界来说是多么妙不可言”，而是表明，长大公司的一个普通的原理：敏锐地抓住一切机会，灵活地并线。几年来，中国公司都在考虑转型问题，许多公司不断进入到新的领域，但是有大量公司并没有从它们认为是机会的投资中获取利益，因此这就更加说明研究公司并线的重要价值。
格兰仕公司就是因为抓住了“可乘之机”，才开始真正长大。1997年以前，格兰仕公司从事家电、纺织品和贸易等许多业务，虽然已经经营了20年，公司依然成长很慢，年销售收入只有数亿元。1997年东南亚金融风暴期间，消费电子产品制造强国—韩国公司急需现金偿还高额负债，这些公司开始低价抛售商品，这引起欧盟对该国商品的反倾销，与此同时一些欧洲家电公司也遭遇了困境。格兰仕公司抓住时机，开始为欧洲家电公司代工微波炉产品，并且在中国和欧洲销售，很快抢占了欧洲微波炉商品20％的市场份额。如今，格兰仕是全球最大的微波炉制造商，并且进入了其他小家电和空调领域，年销售收入超过10亿美元。灾难性的亚洲金融危机对格兰仕公司却是个可乘之机。
娃哈哈公司同样也是由于及时抓住了可乘之机，才开始逐渐崛起。20世纪80年代，娃哈哈公司刚创立不久，这家公司希望在食品和保健品领域有所作为，当时市场上已经存在许多保健品公司，它们主要生产面向中老年人的营养品和食品，并且在功能上没有清晰定位。但是，当时几乎没有一家公司把产品完全定位在面向儿童人群（中国有数亿儿童，并且儿童消费市场逐渐崛起）。娃哈哈公司抓住了这一时机，生产了一种名为“娃哈哈儿童营养液”的产品，并且主要功能清晰地定位在儿童开胃方面，该产品连续多年主导了中国儿童保健品市场，并且使娃哈哈公司逐渐在儿童消费品市场站稳脚跟。
另一家以销售儿童用品为主要业务的公司好孩子集团，同样也是在公司面临走投无路的境地时，意外地接到一个婴儿车的订单，才开始放弃原来所有的业务，迅速并线到童车制造行业。如今，该公司是中国最大的童车制造商。
许多长大公司的崛起是由于天赐良机。
李维斯·施特劳斯并没有意料到自己会革�