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也有很多公司把关于长大的商业原理理解成野心、巨额的收入、超大的规模或者飞快的速度，事实并非如此，野心可能会使公司失去“管理理智”。20世纪90年代初，三株公司靠200元起步，从卖豆芽开始，拓展到承包糕点厂和商店的规模。几年后公司突然进入生物保健品领域，推出了名为“三株口服液”的产品，并疯狂地向全中国推销该产品，组织了类似于中国邮政一般庞杂的销售网络，只用两年，其销售收入就达到80亿元，但是很快这个公司走向了毁灭，我们会在书中其他章节阐述其倒下的原因。这恰恰就是问题中很有意思的地方：长大是一个复杂的公司管理问题。
因此，“米粉店”该不该长大？米粉店能不能长大？米粉店如何长大？米粉店如何不断长大？……这些都包含完全不同的商业原理。
对许多管理者来说，堆积这些枯燥的公司发展史可能并无益处（请注意：我们列举的这些公司全部是从经营小食品起步的），但是这些全球工商界最活跃的公司，至今不断思考的一个核心问题却和百年前没有多少区别：公司如何不断长大？过去的实践管理经验和经营之道已经让这些公司快速长大，但是这些公司里没有一家愿意就此打住，开始“延续经营”。它们仍然要不断长大，这就像辉瑞制药公司（Pfizer），它已经是每年可以销售300多亿美元药品的庞大公司了，为什么依然冒着巨大的风险，花费600亿美元巨额资金收购法玛西亚公司（Pharmacia）？惠普公司已经是全球除了IBM之外最庞大的IT公司了，它为什么还要冲破重重阻力，耗资250亿美元收购和它有众多重叠业务的康柏电脑公司呢？
我们与人交流过，在中庸保守的管理思想盛行的中国，提倡长大，反对延续，是否最终会成为谬论。因为几年来，我们遇到众多的公司管理者，他们对于那种“几年后让公司成为全球最XX”的经营信念向来不屑一顾。他们倡导“延续经营”的理念，比如出一道选择题：如果执行A战略的结果可能得30分，但是也可能得100分，执行B战略的结果肯定得60分，大多的管理者会选择B战略，因为“延续经营”的信念通常意味着把风险降到最低。一个大公司的管理者给出了一个值得思考的答案：少得30分可能只退一步，但是多得40分则可能跳上一级。
B战略当然没有什么重大错误，但是我们始终想知道：什么精神指导下的战略才是真正决定公司命运的战略，什么样的经营信念才能让公司走得更远。
“长大”而不是“延续”第3节：当心公司被“延续”（1）
在讨论这个我们认为非常时髦且严肃的管理话题之前，有一些被管理专家认为幼稚的疑问把我们的思维带到历史研究中。由于历史上的种种原因，中国商业史中向来缺乏百年老店，但是仍然有一些公司超过了100年的历史，只是这些公司并不是遵循着“长大经营”的理论，而是严格地遵循着“延续经营”理论才得以存活至今。
19世纪后期，官商胡雪岩依靠政府和军队，开设阜康钱庄—应该算是中国初期的商业银行，钱庄的生意非常兴隆；随后，依靠钱庄赚取的资金，开始涉足贸易领域，从事军火、机器的进出口业务；再后来，公司大肆征地，并且收购许多民间药材和药方，大量招聘名医，扩张到医药业，胡庆馀堂长大成当时中国规模最大的中药连锁公司；最后，公司非常看好被外资垄断的丝绸业，通过高价收购，在上海创立丝绸厂，几乎垄断市场。胡雪岩的“投资公司”无论在金融、医药、贸易还是丝绸业，都几乎处于垄断地位，这显然是一个有着“长大欲望”的公司机构，但是阜康钱庄却没有像花旗银行那样长大至今。
另一家历史超过300年的中国制药公司，是今天依然在“延续经营”的同仁堂。由于历史上无论善恶势力都需要就医，这家公司幸运地经营至今。如今，它是中国惟一的中药公司，也是全球最大的中药公司之一，生产800多个品种的药材，产品销售到国际市场，去年的销售收入超过20亿元。我们如果按照“米粉店式的长大假设”，就可以提出疑问：为什么同仁堂没有长大成全球最大的中药公司？为什么同仁堂没有成为中国最大的医药公司？事实上，比同仁堂历史短150多年的美国辉瑞公司（1849年创立）去年的收入达到了330亿美元（是同仁堂的一百多倍），而且它仍然要变得更大，在去年花费600亿美元收购了法玛西亚公司。答案其实很复杂，但是在公司精神的层次上，同仁堂缺乏“长大精神”，或者从来就没有过“长大精神”，对这家公司来说，“存在”或者“延续”比任何信念都更有价值。
另一家至今仍然活跃在中国餐饮业的著名公司，是以北京烤鸭而闻名的全聚德公司。它创立于1864年，如今的年销售收入是0。4亿美元，而且几乎没有任何扩张经营的迹象—这家公司仍然在努力“延续”。麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包，但是如今在全世界经营着近3万家连锁餐厅，年销售收入约350亿美元。而且，显然它会继续“长大经营”。
我们也有必要提一下招商局公司，这家公司已经延续经营了130年，早期同样是业务庞杂，但是基本上从船运业起步。20世纪70年代该公司展开新历史时，也是以船运为主业，但是很快业务就扩展到所有能够扩张的领域，从修理货船、制造玻璃，到经营港口，但是公司至今的营业收入只有不到100亿元，还是一家不大的公司，至少与马士基…穆勒公司（全球最大的船运公司，总部位于丹麦）相比还有很远距离。
我们比较一下两家新公司吧：联想公司和戴尔公司。
今年4月份，曹建伟在厦门见到戴尔电脑公司主席迈克尔·戴尔，迈克尔说他希望戴尔电脑公司能够变得更大，可以每年销售600亿美元的商品（去年是330亿美元）。描绘这个长大理想时，这家公司已经是全球最大的电脑制造商电脑，现在为了长得更大，它早就不再只生产“四件套”了（PC、工作站、服务器、存储设备），而是迅速扩展到网络产品、数码产品和IT服务领域。戴尔电脑公司在厦门的工厂，正在积极推进一项叫作CFI（工厂定制）的模式，也就是说工厂不仅是生产产品，而且要提供解决方案集成定制服务。因此，戴尔电脑公司决定更改名字（去掉电脑两个字），因为这两个字显然会制约它“继续长大”。它的长大欲望非常强烈，甚至有点冒险。它硬冲进打印机领域，委托代理厂商制造戴尔品牌的打印机，在以前它只销售惠普品牌的打印机，两家公司立即从伙伴变成了对手。当然了，惠普公司同样也是一个更着急长大的公司，不然它怎么会冲破重重阻力收购康柏电脑公司呢？许多人都不看好这项涉及金额250亿美元的收购，认为两家公司捆绑在一起是贪婪的长大野心。但是，新公司的CEO卡莉显然已经做得不错，整合出来的惠普咨询公司业务量快要赶上IBM全球服务公司了，而宝洁公司非常信任地把30亿美元的IT外包合同交给它完成。无论如何，你得承认戴尔是坚持“长大经营”信念的！
联想公司又如何呢？几年来，它是中国成长最快也是最大的IT公司，它和戴尔公司都成立于1984年，但是它的业务主要集中在中国，因为占据中国30％的市场份额足够使它成为亚太地区最大的电脑供应商，但是它的收入如今只有30亿美元的规模（是戴尔公司的1/10），戴尔公司的利润率也要高于联想两个百分点以上。联想公司把以IT服务为主业的公司拆分出去，成立神州数码公司（如今这家公司的年销售收入也超过100亿元）。现在，激烈的市场竞争使得这家公司必须制定“长大经营”的计划，这包括收购汉普咨询公司，进入IT服务领域，设立投资公司，涉足地产和餐饮业。向这些领域扩张，并不是说联想有从事这些业务的丰富经验，而是原有的主业（PC业）利润越来越低，一些门槛不高的业务会给公司带来现金收益。因此，这家公司最终选择了“长大经营”，以免被对手击倒。它也更改了自己的名称（现在是Lenovo），以便于国际扩张。联想公司和戴尔公司的核心竞争在于，谁能够坚持“长大经营”的信念并且以正确的战略执行下去（我们会在以后的章节阐述长大的战略）。
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