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肯德基公司在中国市场不断推出新产品，比如墨西哥鸡肉卷、老北京鸡肉卷、清爽时蔬等等，每一个产品在推出前，都必须经过周密的计划，因为这要确保“该产品是可以引导消费的”。同时，肯德基还要保证在自己的餐厅里不断推出新的服务，比如赠送小礼物、举办生日派对、抽奖等等，这些活动是为了暗示前来消费的顾客“在肯德基不只是吃饭”。
肯德基公司就像麦当劳公司一样，这两家公司最初的“修道”能力在于告诉顾客：现在是快餐食品的时代！是吃汉堡包和炸鸡翅的时代！（消费什么）随后，两家公司迫切进入了另外一个“修道”的层次，就是告诉顾客如何更快乐、更轻松、更健康地享受快餐文化（该如何消费）。你愿意在小食街的摊位上，从一个吆喝着的小贩手里，买一只塑料袋包装的巨无霸汉堡包吗？
微软这样被称为垄断的公司，在引导消费方面同样也有强大的“修道”能力。微软公司不只是像早期的福特公司那样，带给大众满足技术好奇的产品Windows软件，而且有着杰出的“如何让人们最大规模地消费软件”的“修道”能力，微软使得并不是最好的系统软件在全世界普遍使用，并且带动了微软公司其余软件也被普遍采用（这当然涉嫌垄断）。现在，微软公司希望有更强的引导消费的能力，它改变了原来的远大目标─让全世界每一个办公桌上都摆放一台电脑。如今微软提出了新的远大目标：让人们可以在任何时间，任何地点，用任何装置完成想要完成的工作。这意味着微软公司有了新的更大的野心：告诉人们在网络时代消费什么，以及怎么消费。
致力于引导人们“该如何消费”的长大公司不计其数，宜家公司为人们创造了新的购买家居商品的方式，任何顾客都可以随意地在宜家的商店里闲逛，并且随时可以试用它的任何商品，顾客甚至可以在商店的沙发上睡上一天，也不会有人打扰。而且，顾客在宜家商店里所购买的一切商品，都是宜家自己设计的自己品牌的商品，而不是像其他零售商店里的商品，来自于无数的公司。同时，顾客所购买到的宜家的大件商品大多都是零部件，包装袋里附上组装说明书，顾客回家自己组装。当然，宜家也可以负责组装，但是要收取服务费用。
有几家连锁商店是这样的销售模式呢？
“炼金者”的“修道”第17节：创造中的价值
处于困境的公司，或者急切需要“延续经营”的公司，可能对创造中的价值并无兴趣，甚至厌恶：嗨！别在这里胡乱谈什么价值理想，现实一些吧！
不错，这些“延续经营”的公司必须着急“炼金”，大多公司可能只是在“炼铁”，会认为创造中的价值是无关痛痒的事情。几年来，我们接触过数百位公司管理者，其中包括许多大公司的CEO，他们以及他们管理的公司给我们留下的深刻印象是：赶紧把钱投向那里吧，看看！大家都在那里干，肯定能赚大钱！
为什么近几年中国公司投资最火热的领域大多相同？（舆论常以一窝蜂来形容这种现象）这些领域包括房地产、信息技术、金融以及媒体（我们很了解这个行当能不能赚大钱），在我们调查的中国公司里面，几乎100％的多元化经营的公司都有房地产业务，当然很多公司并没有赚到钱。为什么太多的公司，只把注意力集中在像别的公司一样运营呢？这种现象与我们要谈论的创造中的价值有相当的关系。任何希望有所“修道”的公司都不可能通过简单模仿来达到目标，它们必须有创造精神和足够的创造力，并且保持先驱意识，从而在所处领域处于领先地位，最终奉献无穷价值。
许多公司的管理者非常欣赏宝洁公司，他们更欣赏宝洁公司在创造多品牌方面的能量，这本身就是宝洁公司在“修道”方面的独特能力。事实上，宝洁公司是一家极富创造力的长大公司，并且能够从创造中的价值中享受乐趣。
回想一下，世界上哪家公司首先开创了“认股权”、“肥皂剧”、“连锁零售业”？这都是宝洁公司的创举：早在100年前，该公司就创造了先进的激励模式，比如缩短工时、利润共享等，并且在协调劳资关系方面首屈一指。1998年，宝洁公司首次创造了全体员工共享员工认股权这一激励机制。另一方面的创造力表现在，宝洁公司积极推动了广播电视事业的快速发展。20世纪30年代，大多数公司对广播广告心存疑虑，宝洁公司则大胆尝试；20世纪50年代，宝洁公司把几乎所有的广告预算投放在电视媒体，并且创造了日间“肥皂剧”。另外，宝洁公司还推动了连锁零售业的发展，20世纪20年代大分销商几乎垄断销售渠道，小零售商则无法成长，宝洁公司打破常规，直接向小零售公司供货，这种做法最终迫使大分销商无法继续垄断市场，促使连锁零售业发达起来。表面看来，是不是宝洁公司在创造不属于它的价值？
致力于长大的公司需要有创造价值的精神，就像宝洁公司的所作所为。许多管理者一直想挖掘一些“长大公司”精神层面的发展原因：比如，戴尔公司为什么能够在十多年时间里，长成一家年收入超过300亿美元的公司呢？索尼公司为什么能够成功躲避日本经济十多年的大衰退，而不会像日立、东芝那样面临困境？格兰仕公司为什么能够用不到十年的时间，成为全球最大的微波炉制造商呢？国美电器公司为什么能够短短几年间，长成中国最具实力的家电连锁商呢？……这样的问题可以一直问下去，因为这样的公司不计其数，而且它们还会创造更大的奇迹。但是，这些迅速长大的公司都有很鲜明的共同特征：努力创造新价值！
组织“三层金字塔”第18节：一个新的“金字塔”（1）
许多管理者都知道一个道理：组织宜简单高效。
美国著名的西点军校有一个事关简单高效的例子，这所军校培养了许多杰出的军队指挥官，同时它也培养过许多优秀的商业精英。西点军校有一个关于提高组织效率的优秀传统：任何士兵在接受长官训话时，只能有4个答案选择：1。报告长官，是！2。报告长官，不是！3。报告长官，不知道！4。报告长官，没有任何借口！除此以外，被问话者不能再进行任何多余的解释，长官也不希望听到任何借口或者繁杂的报告。
以上规矩只是西点军校经过实践经验，并且获得良好效果的一种方法，不一定适合于所有的组织和系统。我们之所以在探讨公司组织层次这一问题时，引用来自军队管理的启示，是因为军队本身就是世界上最早出现的按“组织”管理的实体，它比公司这一同样需要按组织来管理的实体要早得多。况且在如何实施组织变革，如何提高组织效率等问题方面，军队也一直是先驱的实践者。
出色的管理理论家彼得·德鲁克，在威尔逊的支持下，花费长时间研究通用汽车公司的组织和管理时，经常使用普鲁士军队的组织进行比较分析。军队组织的典型特点是非常庞杂，但是执行速度非常快，因为所有身在军队的人都更习惯于执行“集权下的命令”，所谓军令如山倒！
为了创造简单高效的组织形式，许多公司的实践者和理论家孜孜不倦。
20世纪80年代，联合航空公司的董事会主席爱德华·卡尔，曾经为该公司提出了著名的“水漏理论”。他认为在大多数公司里，中间管理者除了做一些整理工作之外，如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传，其他真的没有什么太大作用。他把中间管理人员比做是一块海绵，如果中间管理人员少一些，许多亲身实践者就更能够发挥作用。汤姆·彼得斯对这种“水漏理论”大加赞扬，包括福特汽车公司在内的许多大公司都曾实践过这种“削减中层管理阻力”从而让组织更简单化的理论。
在历史上，有关“到底什么才是公司最优秀的组织形式”的大辩论一直长盛不衰。20世纪早期的美国公司，沉迷于研究管理控制的最优范围问题，那时的传统管理观念认为“1个人最多能管理5人左右”。但是，日本公司却反其道而行，在日本公司的实践中“一个人可以管理数百人”，这就是日本公司所称道的“平面型组织”管理。事实上，美国公司通常拥有比日本公司更多的中间管理人员，例如丰田公司从董�