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与此同时，布拉贝克大力号召那些充满勇气、敢于尝试新事物和新的工作方式、不断挑战自我、无法容忍自满情绪的员工和他一起大显身手，他鼓励那些更富有扩张性、富有强烈个人魅力的管理人员，不断寻找新的方法来为消费者服务。在布拉贝克的推动下，雀巢的经理们都变得像老虎一样威猛，充满自信和自我激励的热情，他们从公司内部获得了不断追求胜利的动力，这种动力将每个人都往前推。一旦这种动力已经在整个组织中形成并生效，它就像滚雪球一样，牵引着雀巢公司向布拉贝克所谓的持续的系统性的变革中迈进。为了验证持续发展的信息是否为公司全体员工所充分认识，布拉贝克会经常性地与各级员工开展非正式沟通，如在公共餐厅与员工共进午餐，这样，他可以通过与员工的交流，了解到员工是否得到他们所需的一切信息，对公司的发展方向有无自己的看法等真实资讯。
事实证明，布拉贝克的努力卓有成效。２０００年５月２５日，雀巢公司董事长穆克在洛桑雀巢股东大会上说，公司今年以来的经营业绩良好，营业额和利润均有增长。他说，２０００年３月，公司销售额增长了１１％，而产量则增长了３８％。这一良好的趋势在４月和５月份得到维持，雀巢也将继续在世界各地建立新的子公司。２００１年３月１日，雀巢公司在瑞士的韦维总部宣布，２０００年销售总额和纯利润双双创下最高记录：销售总额为８１４２２亿瑞士法郎（以１美元合１６８瑞士法郎计，约合４８６４５亿美元），比１９９９年增长９０％；纯利润达５７６３亿瑞郎，比１９９９年增长２２％。公司表示，２０００年一年在世界所有地区的销售均超过预定的目标，其中东欧、亚洲和拉美更看好（在俄罗斯和在中国的销售额均增长４０％）。雀巢公司在新世纪的经营活动继续看好。
一、一步一个脚印
在足球比赛中，守门员大脚一踢，足球就应声踢入对方的球网，这样的好事确实令人欣喜若狂，但这样的“一脚射中球门”的概率有多大呢？这样的奇迹在足球赛事中又出现过几次呢？不说你也知道。在企业界，大胆的构想、具有根本性的技术突破、足以引发市场革命的新产品、能改变全局的新商业模式等等，也同样使人热血沸腾。
但是，如同足球比赛一样，“一脚射中球门”在企业界不会天天出现，甚至十年内都难得一见，而且往往有一个循环的轨迹。以杜邦这样的公司来说，像凯夫拉尔强力纤维或铁弗龙等这样的重大突破也不过十年才可能出现一次。各大药厂的科技开发人员尽管纪律严谨、勤奋努力、全力以赴地进行新药品开发，可是像青霉素这样的超级新药也不会天天或年年问世。任何企业，无论它的规模有多大，技术开发能力有多强，也避免不了丰收与荒年的周期循环。
最可靠，也是最有效的途径，就是一步一个脚印，即通过企业的策略、商业模式、顾客需求或技术等层面的改良或自然延伸，循序渐进地来达到成长的目标。当然我们也并不排除“一脚射中球门”的机遇。这种一步一步的成功，可能来自顺应市场的重大变动而做的调整，也可能来自日积月累的改善。
这种一步一步的营收成长来自于对企业所有的基本层面进行有创意的崭新而深入的分析，包括发掘出潜在的顾客需求，并通过加强公司内部安排来加以满足。这在后面相关的章节中将会进一步阐述。
但必须指出的是，我们所提倡的“一步步”，并不是因循守旧，不思进取，只知参照过去的做法。你必须本着以满足、开发顾客既有或潜在需求的观点，从外面向企业内部看。“一步步”同样可以发挥重大影响力。事实上，积少成多，这些小步能为可能出现的某种爆炸式的增长奠定基础，因为企业可以从中培养执行力。企业无论想在市场上推出突破性的技术或导入新的商业模式，执行力都是不可或缺的要素。
诺雷公司：夭折的成长目标
诺雷公司和不少公司一样，曾通过积极削减生产力成本与并购而创造营利，然而董事长兼执行总裁洛夫在２１世纪到来之际，开始认识到营收成长的必要性，也希望成长能成为每位员工的工作。不过，营收成长之旅从一开始就不怎么顺利。
诺雷公司的总部位于加州的巴沙迪那，年销售额为４２亿美元，是全球压力感应技术与自黏性标签原料与产品的龙头厂商。由于领先业界削减成本，从２０世纪９０年代开始就赢利，并持续稳定成长。随着利润的显著增加，公司股价也水涨船高。
不过洛夫很清楚，单靠改善成本，生产力不足以维持或提升公司股价。如果营收不能持续成长，企业大幅提升效率的空间终有耗尽之时，更何况组织内优秀人才也会开始为自己考虑，因为他们知道，成长停滞的公司不能为他们提供进一步发挥才能的机会，个人职业生涯的发展将受到极大的限制。
为了及时消除这些隐忧，洛夫开始督促手下五位事业处经理追求营收的成长。经过一番协商之后，经理们承诺要达成彼此同意的成长目标。
洛夫希望公司有一个神奇般的增长，希望新产品带来重大的突破，短期内至少能贡献５０００万美元的营收。对一家营业额为４２亿美元的公司，致力于推动这种规模的方案看来顺理成章。他认为，对于这样一个大公司来说，如果不使用这么大型的成长方案，根本不值得浪费时间与精力。
在设定这些挑战性极高的目标时，诺雷公司的做法和大多数公司一样，以上一年度的营收为基准而调升一些百分比，新的营收目标就此敲定。“我们来看看，你去年的营收是５亿美元，我们希望有１０％的成长，所以下一年度该是５５亿美元。”至于能带来成长的具体构想，如成长所需的资金从何而来？该由谁负责成长方案？过程中该如何评价以及衡量相关的进展？这所有的问题都交给各事业单位的经理去考虑。
这种做法和大多数公司没什么两样，而且到目前为止好像一直没什么问题。过去洛夫不需要讲得那么精确，只要和高层管理者共同商议，设定成长目标，然后各个事业单位的经理自会圆满达成目标，或至少接近目标。
然而，即使追求成长的热情依然高昂，但最近三年以来，好景已不复存在。诺雷有一项二位数成长目标的三年策略计划，是立足于未明确规划的突破性方案。结果各下属单位经理虽然达成了获利目标，但营收成长的目标却未能达成。也就是说，创造至少５０００万美元的大幅进展并未出现。
洛夫加强督促，还是不见效。他要求相关人员提交更多成长方案的进度报告，同时在巡视组织内各单位时，总是不忘强调成长。然而一切依然如故，只有他的挫折感不断上升。
更糟的是，洛夫是哈佛大学的ＭＢＡ，曾在知名企管顾问公司麦肯锡担任顾问。连他都不明白，为什么成长就那么困难？似乎没有什么因素不利于公司的产品销售，经济不景气以及竞争日益激烈或许有些影响，但是诺雷公司过去一直对此应付自如。
于是洛夫引进顶尖的顾问群，让他们指导公司人员摆脱原有框架的束缚，建立新的商业模式，同时向员工传授如何以崭新的革命式科技来创造突破性产品。然而一切依然如故。洛夫愈来愈感到挫折，最后他终于悟出两个存在的问题。
第一，洛夫发现自己未能设定一套系统或流程供经理人与员工遵循，以确保营收成长的目标得以实现。
第一部分第三章 循序渐进，不企求一日长大（2）
洛夫承认：在力求成长的过程中，他从未提供一个可以运用的流程或架构，难怪自己手下的经理人不知道该从何着手。
第二，洛夫与他的决策团队将焦点集中在“一招制胜”上，也就是只想到至少要多赚进５０００万美元的突破性方案。诚如洛夫所言：“我们浪费不少力气，白扔了许多金钱，在寻找‘突破性一招’中却丧失了时机。”
洛夫认清传统的方式无法奏效，便将诺雷公司做了１８０度转变，决心改弦易辙。他的第一个动作是什么？就是制定一套能微幅提高营收的流程，因为这是推动源源不绝成长的最佳方式。
洛夫在接纳一�