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任何事情都不可能是一帆风顺，特别是从事新冒险时更是如此。提出新构思、新点子的人需要鼓励，而这正是负责培育新点子的领导者主要的工作。领导者不必吹毛求疵，不必追求过分的完美。在与提出新点子者的相互沟通中，他应该更多地表扬他们，鼓励他们，不能表现冷漠或嘲弄，如“多么蠢的点子”之类的评语绝对不可以说。
负责培育者还必须熟悉业务，这样他就可以从不同角度来改造、完善点子，使得公司能从中获得最大利益。
因为客观原因的限制，负责培育者可能是全才。所以，在培育点子的过程中，负责培育者应该寻求相关人员的协助。因此，在负责培育者的脑海中应该存放一本《人才通讯录》，以便在需要的时候向有关的人员寻求帮助。优秀的培育者知道哪些人可以协助点子的进一步发展，他们不断翻阅脑中的名册，寻找能帮忙塑造与拓展点子的人名——无论是公司内或公司外的人才。
２． 评估效果
对于点子培育的效果，没有严格的测试标准。但我们可以从下面几个问题可以了解公司培育工作的优劣：
（１）负责培育点子的团队成员如何？我们曾说过这些人的心态和眼光不能只局限于削减成本上，而要着眼于营收的成长。
（２）团队是否具有多元性以及多元性程度如何？负责培育点子的团队成员应欢迎不同的观点，因为你希望尽可能地完善或塑造点子。
（３）培育者的社会沟通技巧如何？他们能否有效地与人进行沟通？是否具有一定的亲和力？是否知道如何给人以支持和鼓励？
（４）握有方案生杀大权的高层经理人，需要具备哪些新技巧，才能提升他们的培育能力？
（５）管理层该如何改革，才能使培育更有成效？因为过多的层级不仅不利于点子的酝酿，也不利于点子的培育。公司的业务经理是不是一位培育者？他是否经常用心塑造别人提出的点子？是否常和员工脑力激荡？是否知道如何帮助、支持别人？
公司的领导者是否认识到，培育者的人格特质与能力应有别于构思或开发点子的人？公司是否致力让不同特性的人员担任这些角色？
这些问题的答案很容易获得。如果公司这些方面的情况不是很理想，领导者就查找该原因。
必须强调一点，点子培育者在具备亲和力的同时，也必须有坚强果断的性格，具备丰富的想像力。只有这样，才能勇于从不同的角度来检验点子，判断障碍在何处并决心克服。
通用电气的营运系统
通用电气强调充分体现学习文化的运营系统——公司将这个营运系统称为“公司的操作软件”。目前，全球化经过十几个循环已得到了不断的丰富，６个西格玛正处在第五次循环之中，产品服务是第六次循环，电子商务是第三次。通用电气的这个营运系统迅速地将创意在３０多个部门付诸实施，这样，所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益。
以２００１年为例：１月，６００名高级经理人参加了推出新举措的“营运经理大会”，会议主题有四：一是提出新举措，二是学习外部公司实施成功的经验，三是挑战本年极限目标；四是介绍榜样案例，五是现有举措再推出。２月，新举措开展在各业务集团内全力推动。３月，３５名各业务集团领导人和公司高级领导人参加克劳顿村召开公司执行委员会会议，会议主题有四：一是沟通心得，二是就客户反应进行广泛交流；三是检讨推动新举措的资源是否充足；四是提出业务管理人员课程建议。
４月，开展由１２万名员工参加的不记名ＣＥＯ在线调查，以调查全体员工有无“感受”到新举措，有无足够的资源保证执行，信息是否明确可信，以及客户感觉到公司内部的变化与否。５月，在各业务集团驻地进行经理人员业绩评估，包括评估新举措领导者，评估新举措的投入程度／人才质量，划分人员档次（２０％，７０％，１０％），作出提升、奖励和撤职决策等。６月，再次召开公司执行委员会会议，会议主题有四：一是新举措的最佳实践，二是新举措领导者评估，三是客户影响评价，四是提出业务管理人员课程建议。
７月，在经济环境和市场竞争状况分析，营业收入展望，以及评估新举措回顾、战略和推动新举措的资源需求的基础上，修正公司３年战略。８月，在公司总部和业务集团内，大规模地开展非正式意见交流。９月，召开第３季度的公司执行委员会会议，会议主题有四：一是提出业务管理人员课程建议，二是介绍外部公司最佳实践，三是评价新举措对客户的影响，四是选拔榜样和业务集团新举措最佳实践。
１０月，在克劳顿村召开由１５０名公司高层经理参加的公司高级官员会议，会议议题包括：下一年营运计划重点，介绍举措成功榜样，提出高级管理人员发展课程建议，围绕“我们学到了什么？”开展各业务集团对话。１ｌ月，开展由所有业务集团领导参加的营运计划汇报，工作内容包括提出新举措挑战极限目标，各业务集团营运计划和经济展望。１２月，第３季度的公司执行委员会会议，主题是讨论确定２００２年１月会议日程，各业务集团新举措实施情况总结，以及业务管理人员课程建议。
正是基于上述看似孤立的一系列业务会议，通用电气构筑出了一个不断丰富的有序营运体系——每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，要不断扩大各种举措的实行范围，并增强推行的力度——也正是基于此，来自各行各业的通用电气事业单位才能取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。究其根源，推动整个营运系统的力量，则是通用电气公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
第三部分第十一章 将创新化为营收成长的动力（3）
四、实施：适才适所
创新流程的第四个步骤就是实施。在实施阶段所需要的技能和技巧，与培育与施行阶段截然不同。
１． 不必一竿子插到底
在实施阶段最重要的，不要认为点子的构思者以及将点子推展到目前状况的人，也是将点子化为真正产品或服务的适当人选。只有在少数罕见案例中，有些点子的提议者的确有能力落实点子，但由于所需的能力与技巧差别太大，所以这种期望很难一下子变成现实。进行创新流程时，不能一竿子插到底：提出点子的人未必要负责让点子开花结果。
从心理来说，提出点子的人可能希望自己能一路负责到底。但是从实际的情形来看，经营与构思点子，需要的是全然不同的能力和技巧。构思点子的人不一定能经营好业务，反之亦然。
对于创新者，必须给予必要的奖励。不过，企业领导者不必期望他们有本事经营自己的发明，因为这需要另一种才能。只要领导者奖励和推崇这些点子创造者，就会有愈来愈多点子在公司内涌现。
联邦运输公司就是这么做的。该公司的ＣＥＯ汉斯说：“过去我们有了点子，只是大略规划一下，然后就开始进行。现在我们会及早提出一系列的问题：哪些地方推行无虞？哪些地方可能出错？我们是否有适当的人员参与？一旦点子公诸于世，我们该如何保障自己的地位？这些都是我们先前从来没问过的问题。”
２． 实施
大家都已经知道：负责将产品／服务的点子落实的人，通常并非原始的构思者。但是，你肯定想知道：在“构思一选择一培育一实施”的创新流程中，何时是负责实施者上场的最佳时机？
对此，我们的答案是在选择之后。在前面成长预算的讨论中，我们提及每位负责盈亏的经理人都要逐季检讨营收成长的来源与金额，并评估实施成功所需的资金与人力。成长预算是一种承诺流程，作用如同鼓励转换并加速落实创新�