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要在组织内打造一具能带动成长的引擎，沟通与信息是相当关键的要素。
第三部分第十章 用人际互动引擎牵动营收成长（5）
２． 各就各位
引擎的架构确立以后，为了使人际互动引擎能有效地运转，企业领导者，无论ＣＥＯ或业务单位主管，就必须确认有适当人员在位。这就如同一部正在开动的机器，必须各就各位。
在此要再度指出，在引擎运转的过程中，企业领导者必须走出办公室，深入一线，深入业务的营运面，不能只制订政策，规划策略。领导者的责任就是确认这件事是否确实完成。执行是不能授权的。
正由于执行的重要性，领导人在面对人事安排时，必须考虑以下各种问题：
我们是否拥有具备适当技能的适当人员，足以胜任我们打算做的事？
他们是否安排在适当的位子上？
任何时候，只要我们将中心集中在顾客身上，这些问题就会顺理成章地显现出来。一旦你了解顾客需求什么，就会设计相应的结构加以回应，同时确认有适当的人员去执行。
对于人事的第一个问题是：“我们是否拥有适当的人员，足以胜任我们打算做的事？”
所谓“适当的人员”有两层含义。员工首先必须具备完成任务必要的技能，与此同时也必须有正确的态度。他们不但要全力投入组织的成长，对成长所必需的水平合作也要全力以赴。
就传统的垂直结构来说，它会妨碍协同合作，主要原因是从组织的构架来看，员工常会困在看似相互隔绝的固定部门内，在其整个职业生涯中，他们把所有的精力都投入到各自的单独领域，如财务、人力资源或其他领域，按部就班在自己的部门内往上爬，而与组织内其他部门接触相当有限。
此外，组织结构的阶层化也局限协同合作的机会。高层经理人应直接与顾客以及业务人员接触，但是有半数高层领导人会有类似以下的回答：“我不能花很多时间在业务人员身上。业务主管在职务上比我低三级，他可能会觉得我越权干预。”
在很多情况下，公司人员的编制方式也可能会损害成长所需的协同合作。只有员工全心投入成长，并且理解公司整体结构连接，以及组织与顾客间连接的重要性，才能真正创造成长。
这个时候，领导者为保证引擎的有效运转，必须依据三项关键准则来评估员工：
他们是否具备必要的技能？
这些技能是否已经过时？
他们是否具备正确的态度？
下面我们逐一来分析这些准则。
有的人认为“必要的技能”很简单，就是对某项业务的熟练程度，“我能完成某项工作”。其实并非如一般人所想像地那样简单，甚至不言自明。为什么？因为员工可能会对本身的角色定义错误。他们或许对研发十分擅长，但如果他们所做的全是研发工作，而他们的职位头衔却是“财务副总裁”，那么就发生错位。
即使员工的确具备必要的技能，但这些技能也有可能已经落伍，跟不上时代，如装配技术还是２０世纪８０年代的。事情碰到颈瓶或麻烦，我们找寻问题根源时，常常会忽略表现良好的过去，同样的职务已经发生变化，应该用新的标准来评量绩效。
某公司的一位员工说：“我们业务人员做事的方法２０年来没变。”他似乎以此为荣并持之以恒。他认为从这个例子可以看出他的公司有多么稳定，而公司的流程是多有效率。其实他好像在夸耀：“看看我们有多棒。我们２０年来不需要任何改变。”事实上，从另外一个角度来看，过去２０年的变化有多大，而他们又错失了多少机会呢？
最后，还有一件事情需要提醒经理人：职务的特性与担任该职务者的个性要相称，如研发部门与营销部门对人的个性特点的要求就不一样。我们总是希望找到适合的人选，而且让人觉得他“天生就是干这事的料”。
将正确的人安排到正确的位子上，可以发挥无穷的威力。最后一个问题：我们是否有合适的人员来从事这种特定的水平合作？
３． 协同合作
人才（当然是适当人才）是营收成长中的最重要因素之一。但是，在一个企业组织里，任何人才不是单枪匹马地发挥作用，而是通过集体合作，相互协调发挥巨大的作用，为企业的营收成长做出贡献。
企业里有不同的人才，这些人合作时的协同度有多大，发挥的作用如何？以下我们即对照“典型”的会议，说明在人际互动引擎运作下，与会者的互动会有多大的不同。
通常我们观察一项会议，首先会注意到的就是会议的议题。会上没有谁指责任何一个部门不肯合作，大家的注意力都放在企业组织以外：我们该如何让客户多掏钱？如何吸引和开发更多的新客户？值得注意的是，与会者不但全部议题一致，而且取得共识；不同于传统会议的议题涣散，有人形容这种会议“如同拿着小水匙企图灌溉大沙漠。”
在会议进行过程中，你如果环视四周，就会发现一件有趣的事情：出席的都是有必要出席者。参与开会并不是什么值得炫耀的事，会议也不是为了作秀，纯粹为了做事。
这点可以由会议进展的快速看出来，决策都是当场定。业务经理反映，他手下有三分之一的人无法清楚地以金融术语向客户解说公司的价值主张，于是财务经理自告奋勇，自下周起举办每周一小时的训练。
一位销售人员报告说，某位大客户的一个大定单，由于“微不足道的法律问题”而再度遭到搁置。于是ＣＥＯ询问公司法律主管，后者表示本周稍后将会约客户公司的法律主管共进午餐。
或许会议令人印象最深刻的是会后发生的事。每件决议的事情都立即通过公司内部网路发布到全公司，以弥补传统沟通方式的不足。所有等待解决事项都受到后续追踪。到了下次会议，议程中居首的议题会包括：财务经理为业务人员首次进行的训练课程成果，还有法律主管与客户公司的法律主管午餐的结果。
各阶层的领导者都必须主动消除内部的隔阂，以利水平合作的开展。因此在评估员工时，必须在条件清单之外加问一个问题：“他们是否能在水平的环境下工作？”
要整合并驾驭成长所需的各项动力，人际互动引擎是最有效的方式。为达成任何一组目标，尤其是营收成长目标，必须让合适的人员参与对话与互动，以便为达成这些目标奠定基础。人际互动引擎是通过不断的练习而打造出来，所有参与者必须共同努力、制定决策、做出取舍，并且分享同样的信息。
第三部分第十一章 将创新化为营收成长的动力（1）
在营收成长的过程中，创新起着至关重要的作用。创新就是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从未有过的新的组合。这种新组合包括：引入新产品、引进新技术、开拓新市场、开拓并利用新的原材料来源、采用新的生产组织和管理方式，实现组织更新等。创新就是通常人们所说的有创意的新点子。对于某些企业来说，几乎所有的营收成长都来源于某一个或几个颇具创意的点子。这个点子可能是对某项既有产品或服务的改进，也可能是开发出新的产品或服务。有时在某些传统的人看来，这些点子似乎是不着边际的幻想。波音公司的拳头产品——著名的波音７４７就是这方面的一个典型的例子。
在企业经营过程中，无论是刚刚毕业的学生，还是滚爬摸打几十年的商场老手，都可能有创新的点子。其中不少可能对企业的营收有帮助。对于企业领导者来说，就是要建立一种社会流程，协助他们将这些点子挖掘出来。如果这些点子躺在他们的脑海里或者他们不愿意公开，那么这些点子就无法对公司发生作用。
一、创新不需要天才
一谈到创新，有的人马上就联想起天才：只有天才才能够创新，对于一般的普通人来说，创新无异于遥远梦国里的一只飞舞的蝴蝶。其实，创新并不想人们想像的那么神秘，遥远不可触及。
创新是一种社会流程，人人都能参与。事实上，一旦这个流程牢固地整合到公司日常营运中，有创意的点子就如同潮水一般涌现出来。你会很惊诧地发现�