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子放在看起来像灰色的体育馆小橱柜的盒子里（并配有佳得乐的塑料可挤压瓶子）。还为商店提供“鞋型骑具”——电动的鞋型摇晃器。这种骑具不但把孩子们吸引到鞋店来，而且因为它们是由硬币操纵的，每年的收入可以支付其费用。
云柏鞋业公司为大多数鞋的定价是３５～７０美元，这比其他的鞋略贵一些，但对现在的小家庭来说，细致型父母愿意为每个孩子多支付一些。根据市场细分，该鞋业公司仅仅在４年时间里，销售额便从１０万美元升至４０００万美元，并且业务仍然越做越大。
五、融入顾客的企业
自从顾客与公司之间的关系存在以来，“接近顾客”的想法就一直存在。不过最优秀的公司把这个观念更往前推了一步，真的把自己的员工安插到顾客的组织里。通用电气的营销经理伊梅特提出了“从顾客出发、为顾客着想”，指的是业务人员要了解客户的公司里发生的事情。有时候业务人员可能真的在客户的总部或工厂里有间办公室，而且把所有时间花在那里，就只服务这一个客户。
显然有实力这样做的公司相当有限，不过就算有的公司无法派驻人员在客户终端，还是可以参考这种做法的基本理念：知道客户的一切事情，了解他的组织内部状况。
贴近顾客当然很好，而高层管理者拜访顾客则更有用，两者都可以让你更深入与顾客的业务打成一片。其实“从顾客出发，为顾客着想”背后的原则很简单：你希望能与买方的决策者建立联系，并且让双方都能因这种联系而创造更高的营收成长。
第二部分第八章 把营销重点从下游移到上游（5）
对于大量采购的顾客，如果想成为对方日常营运中的一份子，就必须实地派员进驻。基于这个理由，通用电气派遣业务人员进驻大量采购其塑胶产品的公司里；高露洁与宝洁都在阿肯色州沃尔玛百货总部内设有业务代表办公室；全球首屈一指的汽车内部装潢供应商里尔公司在福特汽车的办公室派有长驻的业务代表。
这些业务人员并不只是接受订单，或慷慨地为一场高尔夫或一顿午餐买单，他们其实已成为客户业务以及社会网络的一部分。他们知道真正握有权力者在何处，而且他们本身也是信息的一部分。产品中哪些有前途、哪些没前途，他们全都一清二楚。
正是由于这些业务人员密切涉入客户日常营运中，他们可以将自己所了解和掌握的情况汇报给公司，运用这些资讯来协助开发新产品。
当然只有在少数状况下，企业才负担得起在大客户处派驻人员的成本。如果这样做不够经济，你可以将“从顾客出发，为顾客着想”视为一种象征性的努力目标——让业务人员永远地涉入顾客的企业经营之中。
六、如何评估业务人员
业务人员是保证营收成长的宝贵资源，因为他们不但了解客户，也熟悉自己公司的内部运作，能够跨越两者间的鸿沟。
如果想评估业务人员是否在公司成长上已充分发挥贡献，你应该回答以下五个问题：
１． 他们是否了解顾客对于供应商有什么期望？是否了解顾客如何制定采购决策？
２． 他们是否擅长与不同阶层人员共事，不管是在自己或客户的公司都能应付自如？
３． 他们是否擅于观察，能看出客户需求的演变？
４． 一旦取得客户需求的相关信息，他们是否能够毫不扭曲地将自己所知道的信息反映给公司参考，从而提供客户新产品、新服务、新价格结构或任何他们需要的其他东西？
５． 产品生产者与信息提供者之间无论是社会面或业务面的连接，有多密切？
回答这些问题的用意，是让你了解公司业务人员与客户间相互关联程度如何。
七、协助客户成长
为了培养客户的忠诚度，我们已经讨论过许多方法，甚至都融入到客户的企业之中。但最有效的莫过于帮助寻找成长的机会，增加业绩，协助客户成长。要做到这一点，必须让你的业务团队与客户的组织完全融为一体。
与客户的组织融入在一起，可以创造互惠互利的关系。你能获得的好处很明显：客户忠诚度得到提高，从客户那里获得更多的业务。这个时候，你不仅仅是一个供应商，而是与客户形成了一个利益共同体。附带的利益就更难被别人所取代，因为你已成为满足顾客需求不可或缺的一部分。
不过你的客户当然也可获益，只要运用恰当，你的业务人员可以为他们提高资产，有助于营收的提升。
如果业务人员把全部时间投入在客户身上，不但能对客户可能碰到的问题提供解决方案，而且还可以协助客户找到新的成长机会。业务人员应该有能力协助客户成长，如指出客户忽略的市场，并建议一些新出路（这其中的道理很明显，客户成长我成长，因为他们需要你供应更多的产品及服务）。只要坚持“从顾客出发，为顾客着想”的原则，顾客自然可以感受到你所提供的创新想法有助于他们超越竞争对手，他就不会轻易地把本来是你的业务转移给你的竞争对手。
这样的例子很多，也很简单。假设一个公司从事各种办公表格、电脑打印用纸等耗材品的销售，如果业务人员有经验，就可以建议他的顾客（包括中间经销商），通过旅游协会、体育协会、律师协会等不同的组织将他们的顾客聚合起来，自己可以从中挖掘新的客户。
这种（替顾客设想的）创新可以刺激产品的销量。毕竟，这些大型商店能帮忙销售更多产品给各协会成员，双方赚的钱就愈多。随着业务量增加，公司与客户间的联系也益发紧密，他们转向其他竞争者采购的几率也愈低。
宝洁和联合利华对于沃尔玛百货也是采用这种策略。业务人员进驻了沃尔玛总部，有机会参与促销、折扣或商品相关会议的讨论，而且可随时待命，立即处理突发问题。不过派遣人员进驻的关键原因，还是在于希望他们能就近找出提升沃尔玛百货业绩的方法。实践证明，这样的做法的确很有效。
八、上游营销的精髓
把营销的重点从下游转移到上游对于营收成长很重要。对于公司来说，最重要的是：营销员工是否具备上游营销的技巧，以创造市场需求，也就是他们是否具有察觉机会的优越才能？
作为企业领导人的你，该如何评估？
最常用的方法是翻阅他们过去的职业纪录，但如果碰上新手或评估有困难时（例如他们只是团队中的一员，个人的业绩无法衡量），还是有其他的方法可用。你可以让他们谈谈上一个职务的经历，描述对市场的各个细分，同时说明该采用何种方式去占领各个细分市场。
如果对方不是一个优秀的营销人员，他很有可能报出一大堆的数字，如销售额从５００万上升到７００万，市场占有率从２４％上升到３５％。优秀的业务人员不会从数字着眼，而是采用流程来寻找市场机会，发现和挖掘顾客的需求，培养顾客的忠诚度。
在营销人员所有的技能中，最关键的技能，就是有能力明确找出并定义顾客的需求，让公司得以设计相应的产品与服务来满足这种需求，同时从中获利。这就是上游营销的精髓所在。
很多企业营收成长缓慢，甚至停滞，最根本的原因是缺乏上游营销的技巧，在市场竞争中始终处于被动的地位。也有的公司领导者经常把上游营销的策略性任务授权给专家，这些人虽然负责品牌广告，或公关经验丰富，但他们的专长在于与顾客的沟通而非进行顾客分析。因此在他们手中，营销很可能会缺乏实质内涵。
所以，上游营销讲的是：（１）找出顾客要什么；（２）设计产品、服务或方案，并交给顾客。营销人员必须兼具这两方面的才能。
营销人员掌握了这两个技能，就能找出顾客需求所在，企业就可以设计出相应的产品或服务，然后通过各种途径把信息告知顾客。
大多数公司都是在生产出产品以后，再去利用各种手段宣传、促销，这就是下游营销。多数企业也十分擅长下游营销，但是大多数公司与营销人员对前段的上游营销却缺乏经验，不知该如何找出顾客或潜在顾客的需求。
上游营销比下游营销更能掌握市场的主动权