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独特的、颜色鲜艳的、功能更多的和内部空间更大的车型。它确立了城市交通和时尚车型的先锋形象。福特管理层意识到Ｆｉｅｓｔａ产品线缺乏足够的吸引力和Ｔｗｉｎｇｏ进行竞争，于是开始酝酿向市场推出新的产品。
针对上述市场的变化，福特决定开发新款“Ｋａ”车。
（１）Ｋａ的诞生
福特采用Ｆｉｅｓｔａ底盘开发新款Ｋａ，此举可节省时间及２５亿美元的开发成本，但它限制了福特在技术革新的基础上建造Ｋａ的能力。尽管在许多方面有所区别，但Ｋａ的款式设计方法和雷诺Ｔｗｉｎｇｏ的设计方法仍有很强的相似性。款式、功能和操纵性能成为Ｋａ开发和营销战略的起点。
（２）市场调研
寻找Ｋａ目标市场的调研分为两个阶段。首先，从三类潜在目标客户群（包括首次买主、单身职业人士和拥有多部车的家庭）中挑选出３０个焦点群体进行调查；其次，针对潜在客户进行结构性个人访谈。除此，福特还对客户特征和态度等进行评估和衡量。
Ｇｏｌｄｆａｒｂ市场调研公司的结论是：Ｋａ与人生不同阶段并没有多大关联，它吸引的是人们的想像力，无所谓年轻人或老年人。年长者显示出对Ｋａ的喜欢，这在小型车市场并不是很意外的事情。实际上，７２％的雷诺Ｔｗｉｎｇｏ的顾客超过了３５岁。
调查还发现了两极分化的反应。大约４５％的受访者将Ｋａ列为最喜欢的３款车型之一，但也有超过３０％的受访者将Ｋａ列为他们最不喜欢的３个对象之一。这是一个非常强烈的反差，因为受访者都是从潜在目标客户群中挑选出来的。
对于那些将Ｋａ列为最喜欢车型的人们，雷诺的Ｔｗｉｎｇｏ和欧宝的Ｔｉｇｒａ也常常在三甲之列。那些将Ｋａ列为最不喜欢车型的人们，通常会选择标致１０６和大众保罗作为他们青睐的车型。
（３）市场细分
市场调研为福特管理层提供了大量信息，但是并没有清晰得出“谁是目标客户”的答案。一些人认为应该用性别来细分市场，单身职业女性应列为主要目标客户群。但是，福特法国的广告商认为应该根据客户的生活方式和行为来细分市场。根据市场调查，Ｇｏｌｄｆａｒｂ已经界定了４个主要的细分市场：（１）自由热爱者：外向、喜社交，个性活跃；（２）引人注目者：创新者、意见领袖、喜爱炫耀；（３）传统理性者：责任心强、不喜欢冒险、传统主义者；（４）理性的中立者：对品牌保持谨慎、喜欢观赏电视、缺乏激情的消费者。
广告商认为Ｋａ的目标市场应该是前两个群体，并且他们将成为形象代言人进而影响第三个群体。但是，福特的高层管理似乎并不愿意冒险，他们认为传统的以人口统计学特征为基础的市场细分的方法仍然适用。而来自福特代理商的意见却又有所不同。
最终，福特公司决定采用客户的生活方式和态度来细分市场，同时选择“自由热爱者”和“吸引注意力者”作为ｋａ的首要目标市场，核心客户的主要特征包括：２５～３５岁之间，在城市生活，对新产品和创新具有很高的倾向性。
（４）市场推广
进一步的调查显示，这类目标客户热衷于电影和杂志，但比一般消费者少看电视，因此，上市推广活动主要通过影院广告和针对目标杂志订户的直邮促销方式展开。
由奥美法国公司设计的广告抛弃了传统的以介绍产品特点为导向的宣传策略，转而以含有非常强烈情感的和富有想像力的表达方式，试图在目标客户和产品之间建立起一种令人陶醉和充满激情的联系。他们的广告获得了许多专业人士的赞誉，同时也赢得了多个奖项。
福特公司为１９９６年的上市推广活动花费了５０００万法郎。Ｋａ的市场定价为５９３００法郎，低于雷诺的Ｔｗｉｎｇｏ（６２３００法郎）但高于标致１０６（５５９００法郎）。福特公司Ｋａ的品牌经理吉耶斯·莫奈认为，用生活方式和态度来细分市场的主要难处在于“我们并不真正了解目标客户群到底代表了一大群人还是一小群人，他们到底是谁？以及怎样去辨认他们？”此外，评估成功也不太容易。上市推广活动吸引了大量汽车媒体的关注和汽车记者的积极反应。然而到１９９６年底，在接近３个月的推广期里，福特在法国只卖出了４１４７辆车，相当于同期小型车市场的１８％份额，远低于基于新款Ｆｉｅｓｔａ上市经验得出的６８００辆的销售预期。
如福特法国负责代理商培训的总监阿兰·容德所言，“Ｋａ的首批客户是一些创新者，不一定年轻，但他们有足够自信去吸引公众对他们的注意，同时也不是首次购车用户。”这与过去经常光顾福特专卖店的客户群大不相同。实际上，超过半数的Ｋａ客户先前并不是福特的客户。正如一位代理商形容：“她们往往是具有较高社会经济地位的阶层的妻子们，而不是我们传统的客户群。”Ｋａ的造型已经吸引了准备购买新产品以吸引公众注意力的客户群。
尽管Ｋａ吸引了一群更高社会阶层。更专业而且更富裕的客户群前往参观专卖店，但其在法国市场上的销售业绩却非常没有规律。例如，Ｋａ在一些位于中上层阶级居住区的专卖店的销售却跌破了预期的目标。
６个月以后，福特面临的主要挑战是如何摒弃Ｋａ的营销团队对下一步行动的分歧，并重新寻找能够令销售增长的策略。
四、取得第一手的信息
上游营销必须借重有关客户需求的资料，而一些简便的工具可以协助你增加对这方面的了解。例如，在企业内，信息从取得者传送给使用者，传统上得辗转经过好几道手，但你可以放弃这种层层过滤的方式，直接从业务人员那里取得未经过滤的第一手资料。这项工作相当简单，有时只需经常（如每周一次）打电话给业务团队的关键人物即可。
１． 定义顾客
除了及时的市场信息外，了解谁是“顾客的顾客”也同样重要。事实上，在进行上游营销的顾客分析时，你首先要问的问题应该是：“我们的顾客是谁？”以下的例子可以说明原因何在。
假设你公司生产的是办公室用品，如原子笔、纸、铅笔、笔记本等等。如果有人问你：“你们的顾客是谁？”通常会听到的答案不外乎：办公室、办公室补给站，或是街头巷尾的文具店等。
这种回答当然有道理。我们传统上对“顾客”的定义，就是向你买东西的人，而上面那些零售商正是购买你产品的人。你卖产品给这些经销商，再由他们转售给他们的客户，也就是产品的最终使用者。
不过，如果你对客户的定义只包括经销商、零售商或中间商，就会出现问题。文具商店的人或许是你的客户，但他们却不是消费者或最终使用者，只是中间的媒介而已。他们把你生产的文具出售给最终使用者：大公司、小公司、个人，或甚至需要用圆珠笔、纸板或荧光笔做家庭作业的小孩。
这表示你必须了解需求链的每一个环节。
没错，文具商固然是你的顾客，但最终购买这些产品的人也是你的顾客，他可能是终端使用者，也可能是公司采购部门主管或业务处的经理人。许多公司将产品销售给某类中间商，而不与这些顾客的顾客——也就是终端使用者——接触，只把中间商视为自己的顾客。这种想法并不正确。直接向你购买的人与终端使用者并不相同，你必须能同时了解两者。营销人员不但要了解文具商为什么和你做生意，同时也要了解顾客为何向那些中间商购买你的产品。
２． 了解顾客需求
企业把重点放在顾客的需求上（无论是目前的还是潜在的顾客），是营销特别是上游营销的起点，也是争取营收成长的基础。
一旦知道所有的顾客是哪些人，就该尽量去了解他们的（采购）决策流程和购买的原因，进行访谈并观察他们的使用行为。在上述文具商的案例中所应记取的是，你应该在一般上班日去拜访终端使用者，亲眼看到他们如何使用你的产品，又是在何种状况之下使用。在了解顾客如何使用产品之余，你也可以观察顾客使用竞争者产品的状况，或是发现一些目前你尚未供应的但�