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不需要某种补偿而放弃自己的财富。银行要对贷款收取利息，而股东们要求得到企业所有权的股份。
一般而言，企业可以使用内部资金来源和外部资金来源这两种办法来满足自己对现金的需求。
１． 内部资金来源
对于企业来说，为其持续不断的成长活动提供资金的最常用的方法就是通过内部融资。为了简单起见，我们将内部融资定义为管理层从企业内部，而不是到资金市场上去获得资金的方法。在增加所需要的流动资金之后，内部产生的多余资金，或者是分配给所有者，或者是用来购买其他长期生产设备。我们认为，对于内部所产生的资金主要有３类：收益留存、经营资源的重新分配和紧缩。
（１）自由现金流量再循环。内部融资的资金主要来自于经营所产生的现金流量。基本上，它是净收益加上像折旧这样的非现金的费用。称其为现金流量再循环是因为这些多出来的钱是来源于以前战略项目和生产资产的投资。这类的资金来源需要领导者的果断决策，为提升营收而增加投入资金。即使暂时影响短期收益也在所不惜。决策者要有勇气，才敢为长期成长而牺牲短期赢利。
（２）摆脱后再投资。用于成长预算的资金可以通过出售公司的一个部门或一部分来筹得。不是通过向消费者销售产品，而是通过卖掉公司的部分业务来筹集资金。当百事可乐公司卖掉了其食品部门（必胜客和肯德基），然后拿卖掉这些部门所得到的资金来购买特罗皮卡纳公司时，使用的就是这种方法。从某种意义上说，百事可乐公司是重新分配了自己的资源。请注意，百事可乐公司的管理团队是通过出售部分企业来进行内部融资，然后将此收益再投资，从而以一种不同的经营配置方式来贯彻其使命的。拥有多芬香皂、立顿红茶等多项知名产品的联合利华公司，是全球性的制造商与销售商。该公司近期将营收成长列为首位，因此高阶主管认真检视了本身拥有的１６００种消费产品品牌，结果发现其中只有４００种属于成功品牌，其实这种状况在大量生产性公司相当普遍。这４００种品牌的市场占有率相当高、获利率良好、成长展望也比较乐观。其他１２００种品牌基本上都属低成长，而且耗用的资源与营收不成比例。目前联合利华正在出售或结束这１２００种品牌，并利用由此节省的庞大资金来强化４００种优势品牌。
（３）对于不再成长或甚至市场占有率衰退、而未来也不会有起色的业务处，可以将其资源挪来运用。
（４）将原本拨入传统预算项目的经费，如研发经费，予以重新配置。
有的企业追求短期财务绩效，如果企业的营收与获利可能无法达成原先承诺时，他们就会削减成本，减少投入，而把公司长期成长的目标弃在一边。所以，在讨论成长预算时，我们常听到的一种反对声浪是：“我们的财务主管绝对不会赞成。他一心只想削减成本，不愿意为成长多花钱。”这是一种短视。从本节后面施乐公司的案例里，你就可以看到这种短视所带来的恶果。
在某个案例中，营业额达３０亿美元的事业处总裁告知新任执行长，她可以挤出１０００万的资金作为成长之用，问题是只要强势的财务长得知这笔钱的存在，就会立刻挪走，所以何必惹这个麻烦？
第二部分第七章 营收成长的财务方法（3）
当然，几乎所有的财务长都把焦点放在成本管理、现金管理以及资本预算上。然而，如果他们具备更开阔的眼光，展现领导者风范，确保成长预算拥有足够财源，应可在提升营收上扮演重要角色。每当有必要削减支出时，财务长可以与业务主管共同研商有创意的解决之道，不必老是全面削减成长方案。有些方案应维持不变，有些可以删除，还有些则可通过与其他公司联盟等创新的安排而取得资金。
成长预算是公司追求营收成长时不可或缺的工具。通过成长预算，所有员工可以窥见公司为成长投入多少资金，而公司也更容易对带来成长的创新点子给予支援。
施乐公司：一味削减成本造成的悲剧
托曼是一位很有思想的人，他多年来一直在美国的一些大公司担任要职，被认为是一位颇受尊重的战略家。当施乐公司于１９９７年聘请他担任公司ＣＯＯ的时候，他已经是ＩＢＭ当时的总裁郭士纳麾下的重要人物，并在ＩＢＭ公司担任了ＣＦＯ一职。施乐公司聘请托曼的主要目的就是希望他能够为公司带来变革。
担任ＣＯＯ期间，托曼发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批员工，减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。在董事会于１９９９年４月提拔他担任公司ＣＥＯ之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以培育新的系统。
对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在１９９９年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们：“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。”同时他还预测，来年的收益将提升５～１０个百分点。投资者们对此也抱有很大的信心，施乐公司的股价因此一路飙升。
但战略毕竟不等同于现实，由于施乐公司是一家严重缺乏执行文化的公司，所以托曼制定的目标也就远远超出了该公司的实际能力。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个至关重要的方案，其中一个是要将公司的９０多家管理中心——其主要业务为账目处理和客户服务合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支３００００人的销售大军，由原来的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。
这两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率，而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底，施乐公司却陷入了巨大的困境之中。
在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不可避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。
整个公司的士气开始下降，营运过程中的现金流开始变为负值，投资者们也开始对施乐公司的财务状况失去信心。股票价格由６４美元跌落到７美元。为了满足现金需要，公司被迫出售了一些子公司，到２０００年５月的时候，托曼被叫到主席保罗·阿莱尔的办公室，责令其辞职。
问题到底出在哪里呢？尽管同时发起两个大的项目本身确实是一个错误——其中任何一个都足以给整个组织带来毁灭性的打击，但真正的问题还不止于此。正如托曼事后指出的那样，在这场牵涉面如此广大的变革中，他根本没有很好地调动自己的管理队伍投身进来。任何伟大的战略，要想付诸实践，一方面必须集合全体人员的努力（起码是一些关键岗位上的人员），另一方面要对执行过程进行衡量和监控，因为只有这样才能保证企业能始终在正确的轨道上行驶，战略的远景也才能真正地实现。在施乐公司的这场运动中，这两个条件显然都没有具备。
２． 外部资金来源
有时候，内部筹措的资金不足以为企业成长计划提供所需要的资金。这时，企业或者要忽视某些可以赢利的项目（这些项目可以增加营收），或者要转向外部融资来得到长期资金。
大多数领导者会选择后一种办法来实现企业增长的目的。那些必须从外部融资的公司以向投资者和贷款人寻求资金来满足他们的需要。
当投资者为购买一家公司发行债券时，他们就把钱给了该公司。这些债券通常是可转让的，它一般采用公开发行的债务票证、股票或者这两种形式的混合物（例如可兑换凭证和公司债券）。
另外，企业可以向贷款人借钱来满足自