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。他们不知道或者根本不重视稳扎稳打、步步为营的战术。其实，只要持之以恒，积小胜为大胜，累积的成效也同样能大幅增加营收。
第三，提高竞争力与增加营收常被视为两码事，其实想获致长久的成功，两者并不能分割。如果企业只注意提高竞争力，只能算做了一半的工作。提高竞争力是为增加营收服务的。
提高竞争力是指企业找到更好的经营方式，可以强化自己在市场中的竞争地位，或者能创造出新的商机，同时也能供应成长所需的资金。相反，企业为了削减成本，每隔几年就进行一次大规模的缩减调整，如裁减员工、关闭生产线、全面削减预算等，其实这种做法（往往未注意到对营收成长所造成的影响）对改善经营状况并无帮助。企业之所以要采取缩减的方式来削减成本，大多是因为企业的营收长期得不到提高，业绩下滑，公司的经营出现困难，只好采取限制成本支出这种保守的策略。如果员工每年都得经历一次甚至两、三次成本削减运动的折腾，但公司营收却持平或仍在下滑，员工就会对公司的前途失去信心，他们就会想：公司还有未来吗？下一个遭到裁减的是不是该轮到我了？如果公司倒闭或者被收购，我该怎么办？……由于这些问题都关系到员工个人的生计，关系到员工个人的职业生涯，员工的士气必然低落，因为没有人愿意把自己的前途或利益同一个走下坡路的公司联系在一起。
戴卫的迷惑：能否找到另外一种方式
戴卫近来很是困惑，他觉得非常难受：公司不仅要裁员，而且要收回原先属于他自己的一部分决策权。
一年前，在思佳家电连锁店担任经理的戴卫一直认为自己从事的是全世界最棒的工作。八年来，戴卫在华盛顿郊区这家他视为“自己的”店里，负责经营家电的销售工作。戴卫非常敬业，他勤勤恳恳地工作，一直把“满足你所有的家电需求”作为自己的经营口号。年复一年，业绩与获利稳定成长。在公司１２８家分店中，他的绩效从来都排在前十名之内，其中有两年，戴卫还坐上了排行榜第一名的位置。
由于戴卫的经营业绩和兢兢业业的工作态度，很多家电连锁业的老板都想聘请戴卫加盟自己的公司，当然薪金很诱人。甚至有两家公司想通过猎头公司把戴卫挖过去，但都没有成功。戴卫真正喜爱的是扩展业务所带来的快乐。每当朋友问他为何推辞其他公司的高薪邀请，为什么不到一家更大型的连锁业去发展时，他总是会提到自己在成长的企业中负责决策所带来的满足感。例如，他拥有相当的权限来挑选合乎当地市场人口结构（有钱的犹太裔）需要的商品，当他卖力地提高营收，希望成为社区中最大、最好的零售商时，也将自身的创造力发挥到极致。结果不但使公司的营收有所增加，戴卫也从中经历了自我成长。
戴卫想都没想过要离开思佳家电。他一直想为公司做更大的贡献。然而有一天，一切都变了样。一家著名的零售业集团买下了思佳家电。戴卫照常开展他的业务。刚开始的几个星期，看来似乎没有什么重大的改变，戴卫认为不过是改了名而已——没想到接下来却出现翻天覆地的变革。
为了筹集收购思佳家电的费用，新的母公司宣布对思佳家电进行整缩。母公司宣布了一个削减成本８％的方案。对戴卫来说，这意味着必须裁减十名手下的店员。如此一来，不但业绩成长会受到影响——因为招呼顾客的人员减少，而且也会打击其他员工的士气。
更为糟糕的是，公司紧接着又宣布下一步的整缩方案。公司宣布多项决策权限收归总部，包括商品采购、广告、存货种类与数量以及何时送货至各分店等。戴卫发现，公司把重点放在缩减成本与创造现金收入上，而不重视寻找能获利的营收成长之道。他觉得，过去曾缔造销售成长的引擎即将慢慢熄火。
戴卫的直觉是正确的。销售的成长与店内的气氛都开始低迷起来。愈来愈多的顾客什么都没买就走了，上门的人数也在减少，而且顾客抱怨商品的种类变少，不符合该店主要客户——犹太裔顾客的偏好。
一幕眼前上演的画面，让戴卫真正认识到问题的严重性。一对四十岁出头的夫妇，虽然身着便装，但仍看得出是一对有钱人，这对夫妇认真地检视店内最高档的室内音响，但在他们四下寻求店员的协助时，却没有得到适当的回应。凭多年的经验，戴卫知道原因何在——裁员的结果。
看到那对夫妇踏出店外时，他明白裁员的决策已经自食恶果。
二、必须寻找新的方法
如果你是经理人，即使你没有亲身经历过收购或合并，但对这类经验应该不会感到陌生。戴卫在思佳家电的遭遇，显示了企业成长与否对企业本身以及员工所造成的影响，同时也告诉我们，企业在寻求成长之道时，必须转换脑筋，寻找新的思路。
企业要保持营收永续成长，首先必须改变心态。企业要抛弃单纯地以削减成本或提升生产力来改善企业的经营状况，进而追求企业的营收成长。也就是说企业不能把眼光仅仅局限于内部，削减成本或改善生产只是一种被动地接受事实，只着眼于内部因素的做法，而应该进行发散性思维，从外到内观察分析公司限制营收成长的问题之所在。
成长是一种创造性的行动，但也是一种有规律的流程，它能把企业内各个不同部分整合起来，协调一致地提升营收。流程的核心有十大方法，在以下的章节里，我们将逐一地进行介绍。
第一部分第二章 营收成长我有责，公司成长我成长（1）
一、营收成长我有责
有的员工把营收成长仅仅看作是管理层与业务人员的责任，与自己没有关系。尽管管理层负责企业的经营决策，但公司的产品或服务，全靠业务人员在市场上的打拼。业务人员销售业绩的提高能给公司带来立竿见影的营收成长效果。
其实，企业的每位员工，无论是公司的总裁、董事长，还是营销市场上的业务员，甚至是公司的行政勤杂人员，都应该树立起这样的观念：“营收成长我有责。”一个企业如同一支球队，每个人都有为营收成长做出贡献的责任与机会。
相对于企业的领导层来说，要让所有的普通员工都树立这样的观念，不是一件容易的事情。所以，企业的领导在平时的经营管理活动中，必须向广大的员工灌输“营收成长我有责”这样的观念，把“营收成长我有责”内化成企业文化的一部分，让它融入到广大员工的脑海里，贯彻在行动中。在这方面美国的戴尔电脑公司有出众的表现。
戴尔电脑公司：责任、荣誉和有福共享
戴尔公司的董事长迈克尔·戴尔，除了是个生意天才之外，又是一个以人为本，非常重视企业文化，注重企业人文色彩的人。他曾经讲到：“我们以接班人的态度去招募新人，并且定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。所以大家知道我为什么每年要花数百小时的时间亲自去挑人的原因了：我们正是在今日的应征者当中寻找领导型人才，寻找接班人，这怎么可以掉以轻心呢？”
他还讲到：“据我所知，要建立或维持一种健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法，就是目标统一，策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴。”戴尔将公司的成功大部分归功于他的员工。他认为一家公司做到了知人善任还不够，必须在所有员工身上创造出一种投资感，这种投资感包含三种要素：责任、荣誉和有福同享。
（１）每个人都是老板
戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是实行员工认购股权计划、配股奖金和退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。
一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略以及解释明确的目标：即把学习视为一种必需品，而非奢侈品。
研究明确的现象，以求得隐而未现的解决方案。
如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。
不断提