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0英尺的悬崖上用一根绳子速降。）因此，向教练灌输个人责任的概念，这不仅仅在字面上有重要意义，而且也是我们的项目赖以成功的因素。所有接受过我们服务的小学都对我们的项目质量表示认同，所以在10年中，基金会每年服务的儿童人数从300人剧增到6 000人。由此产生的另一个令人惊喜的结果是，我们的教练从个人责任中体会到了成就感和胜利感。渐渐地，智利户外运动的专家们也对我们的基金会表示了兴趣，申请加入我们的教练队伍的候选人名单上总是人才济济。
积极的态度
1992年3月18日，我们到达尼泊尔。在加德满都的街道上匆忙购买了一些最后一分钟才想到的东西之后，大家挤进了一辆中巴——我们一共七个西方人、两个夏尔巴人、一个厨子、一个司机和他的助手，还有我们的装备，大概有两吨重——都塞在中巴里，步履艰难地向中国西藏边界驶去。
几天后，我们距离卡哈塔村还有最后60英里，这是一个西藏境内的小村庄。在那里，我们可以留下交通工具，然后步行50英里到达珠穆朗玛峰脚下。要走完这段路程，我们需要雇用51头牦牛。但在卡哈塔村，村里的官员通知我们，由于今年雪特别大，原计划的小路上，牦牛不能行走。我们必须雇用当地的西藏脚夫背运设备。这位官员估计我们需要120名脚夫，但这笔费用超出我们的预算，所以我们毫无选择的余地，只好留下一部分行李在村里，这样就将脚夫的数量削减了三分之一，也就是我们的预算勉强可以接受的84名。
今天回想起当时的情景，我意识到对登山而言，积极主动的态度将会带来很大的不同。减少负重意味着减少成功的几率。我们都明白这点，但是没有人公开抱怨。恰恰相反：每个人都到处查看其他人的装备是否是最佳状态。更少的负重也意味着更少的成员，成员少的队伍更加机动，移动更加迅速。
在Vertical公司，我们也有意识地寻找具有积极态度的教练。有时候，尽管态度最积极的候选人不一定在教练技巧方面是最合格的，但是我发现，比起矫正一个人的生活态度，教一个人如何训练别人登山要容易得多。这一战略保证了Vertical的工作环境充满愉快的氛围，雇员、管理人员和教练都喜欢在这里工作。另外，这种积极的环境氛围也是高工作效率的保证。
强有力的领导和协调一致的决策
我们的团队不是指望一个人对所有关键性问题作出选择，而是每个队员都准备为自己作出艰难的选择。其他人也许不会总是在你作出选择的过程中指导和帮助你，所以我们必须为此作好准备。这种意识使我们在关键时候都能挺身而出。每个队员在登山途中都坚强地呼叫过队友——传递这个团队都安全的信号。这些抉择相应地搭建了我们通往山顶的成功之路。
4月27日，探险队缓慢地向山顶移动。我们在一号营地储备了足够的装备，并在22 000英尺处固定了绳索，这是关键性技术困难结束的高度。天气仍然晴好，但我们担心会变天。向珠穆朗玛峰发起最后进攻的时候到了。
登山计划中需要我们中六名队员作出选择：三个人将留下来建立二号和三号营地，另外三个人将按照原定路线向珠穆朗玛峰发起真正的冲击。因为我们一共有八个人——六名智利人和两名夏尔巴人——所以有两个人必须留在一号大本营。我们的团队将如何作出选择呢？
其中的一名夏尔巴人，恩尼玛，他害怕这条登山路线，不想继续前行。而储笛姆的状态非常好。他是一个登山经验非常丰富的夏尔巴人，29岁，和我们相处得很好，并且很希望继续登顶。如果登顶成功，他将是第一个在这条路线登上珠穆朗玛峰的夏尔巴人，这会为他带来很多的工作机会。但是，如果带上他，就意味着必须留下克拉迪奥·卢塞欧，他是我的老师，传授了我们全部的登山知识，并和我合作登山13年之久。但是他已经59岁了，身体素质大不如从前，而这正是登顶必须押下的赌注。
带领整个团队作出选择，是我一生中最棘手的任务。克拉迪奥和我一起攀登过几十座高峰，他教会我所有登山的技巧。这是他第四次，无疑也是最后一次攀登珠穆朗玛峰的机会。在从事登山教练35年后，他是对这次登顶最势在必得的一个。我花了两天的时间鼓足了勇气，和他坐下来谈这个问题。我尽力向他表明他一向教给我们的东西：作为一个团队，我们必须打出手中最有希望获胜的一手牌。在这过程中不能掺杂任何私人情感。我深信，留下他和恩尼玛是保证我们胜利登顶的最佳选择。
克拉迪奥沉默了足足5分钟之后开口说：“最重要的是要保证公司的最终目标，而不是探险队中一些人的个人期望。”尽管我感到克拉迪奥尽力压抑了自己的真实情感，但是他的反应对其他人都是一个榜样，对登山和管理都一样有效。如果一位领导者保证所有的团队成员都对企业的最终目标熟记于心，并且所有的决策和行动都围绕这个目标，那么即使是最难的选择结果，也是容易让人接受的。
我们第一次登顶的尝试彻底失败了。在一号营地，天气突然变坏，储笛姆的皮肤感染了，另外一个队员的肋骨疼痛难当，不能再继续攀登。我们撤回大本营，并制定了新的登顶计划，这个计划只包括五名智利队员。这是我们最后的机会，我们所带的储备只够40天用。
5月12日，经过16小时的艰难跋涉，我们一行五人到达了二号营地，一路上的积雪深及腰间。我们需要再花四个小时清理一块地方搭建帐篷。尽管这块清理后的空地给我们提供了一定的保护，但并不是最理想的地点。山风吹来的雪很快将我们的帐篷覆盖，我们不得不每隔45分钟清理一次。在海拔24 130英尺的高度，这样似乎微不足道的挫折也让我们沮丧。分散在各自的帐篷时，我们对登顶队伍的人员名单作了最后的筛选。克里斯坦·加西亚·胡多布朗是一位31岁的电脑工程师，非常机智，也许是我们中体力最好的一个，我和他将尝试登顶；还有克里斯坦·布莱修，28岁，是一名机械工程师，也是我们中间解决登山技术困难的专家；胡安·塞巴斯坦·蒙德斯，一位26岁的律师，是我们中间最年轻的一个，也是意志最顽强的一个，他将在三号营地支援我们。克拉迪奥·卢塞欧将在二号营地等候我们。
令人惊讶的是，登顶人员名单不是我一个人决定的，而是我们五个人讨论后集体决定的。个人期望再一次退居二线。我们对共同的目标都达成了共识，那就是登上珠穆朗玛峰，并活着回来，所以我们都愿意在这个关键时刻推选最强壮的队员登顶。这就是参与这次探险的队员选择的结果：决策过程如此简单和透明。
前面说过，在Vertical和马丁内斯基金会，管理层的决策过程就是向雇员和教练传达个人责任的信息。但是，如果他们没有被授权独立作出抉择，那么我们共同的目标将无法达到。为了做到这一点，我们设计了一项长期的培训项目——每年在野外举行三次专题讨论会——培训组织中的成员逐渐作出更困难的抉择。这确保了在必要的情况下（比如，在偏僻、封闭的环境中进行培训的时候），我们的教练能够作出准确的抉择。由于自然条件和安全的原因，教练们曾多次选择承担责任，调整某些项目中的预定行程和内容，改变行走路线或是更换营地。他们这样做，再次保证和提升了我们的项目质量。
关键时刻的战略：在珠穆朗玛峰和K2峰上的生死抉择信任
在19 700英尺的高度，我们遭遇了一段尤其危险的路程：一道从前雪崩造成的、几乎是垂直的冰崖矗立在我们面前。在前几天，队友已经将绳索固定在上面，以便我们在后来的攀登中使用。我用一个上升器连接一个绳环，将这条绳索和我的吊带连接，另一个副上升器和绳环和我的脚连接。沿着这根绳索向上攀爬的时候，我觉得自己的生命就悬于这根三分之一英寸粗的绳索上，这根130英尺的绳索是我的队友三天前固定在这里的。我忍不住思索起信任在登山中所扮演的深刻角色。在这次探险的每个日子里，我们在相互信任的基础上一起攀登。这种信任是一个团队最珍贵的资产，需要付出大量的努力和时间才能建立起来，并达�