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比如咖啡店，是仅仅提供一杯咖啡，还是与饮用咖啡相伴随的种种感觉，包括在放松、休闲的同时又能工作、聚会、从一杯咖啡中品尝到生活的美妙？星巴克的灯光、沙发、壁炉、烹制音乐碟片，让你在店里想呆多久就呆多久的设计就是考虑顾客感受和体验的结晶，也是它超越普通咖啡店最重要的地方。再比如运动器材公司，是仅仅销售运动器材，还是将商店设计成能让顾客体会运动的乐趣，能制造运动体验的地方？那一面高达三十米的人造攀沿高墙，便成为R。E。I。独树一帜的宣言，也成为它在众多运动器材商店中鹤立鸡群，受到消费者青睐和欣赏的重要原因。再比如医院，是仅仅为病人诊断治病，还是让他们感受到他人的关心、世间的温暖、以及对疾病和医疗手段没有恐惧？美国弗罗里达的一家医院在设计诊疗室时一改普通医院用大面的白墙、用许多单独的小房间、里面放着冰冷的医疗仪器的结构，而将诊疗室设计成有度假和游戏意味的场所。他们在整个房间的墙上画上蓝色的大海，远行的船只，翩翩起舞的海鸥，于是房间的地面就变成了沙滩。他们又造了一些用沙子堆起来的城堡，将医疗仪器藏在城堡里面，同时在背景音乐中播放海浪的声音。这样出人意料的设计不仅使病人感到放松，不再对自己的疾病和医院感到恐惧，而且使他们看到生活的美丽，加强求生和康复的愿望。这样看重病人心理体验的空间设计使前来就医的病人人数增加了60％。
在全球经济经历了追求低成本（价格之战）、高质量（全面质量管理、六个西格玛）的浪潮之后，在成本和质量的控制两方面都很难再有提升空间的时刻，企业之间的竞争将更集中在“设计”产品服务之上，更集中在关注顾客心理感受、与顾客建立情感联接之上。如果说企业的目标是创造客户的话，那么企业只有能像心理学家一样，用创造的产品和服务替客户说出他们潜藏在内心深处却还不知怎么表达的心情，才可能成功。
这就是为什么近年来“设计”二字赢得了如此多不同领域人士的关注，而且几乎成为管理革命的代名词的原因。就像当年对“管理”二字的重视诞生了许多管理学院一样，现在美国许多大学都开始成立设计学院（最有名的就数斯坦福大学的设计学院了），系统研究设计所涵盖的学科范围、思想体系、和概念理论。而由设计革命带来的对客户倍加关注的理念，对提高管理质量和效率的启示也是不言而喻的。如果把员工看成是企业的内部客户，那么企业所设计的工作空间、规章制度、和企业文化是否关注了每一个员工的心理感受，是否能走到每一个员工的内心深处，从而激发他们的工作潜能，便成为鉴别优秀与平庸管理者的重要标准。
2005年8月于美国西雅图
管理篇奖励的误区
八十年代末我刚到美国的时候，电信业远无今天发达，电子邮件当时在美国刚刚起步，而手机则毫无踪影。我搬进公寓的时候需要安装电话，当地的电话公司没有长途服务，就要求我选择一家全国性的长话公司作为我的长途电话服务商。当时可选的总共只有三家：AT&T，US Sprint，和 MCI。虽然AT&T的服务费用较其他两个公司要高一些，但因为它是老牌公司，质量和信誉都可靠，于是我就选了它。半年过去了，一切正常，我每月付费，它每月服务；一年过去了，还是老样子，我渐渐就不再去考虑长途电话公司的事。
突然有一天我接到了一个陌生人的电话。电话是MCI的客户经理打来的，她问我是否愿意选择MCI作长话公司。我说我AT&T用得好好的，为什么要转到MCI。她说如果你转过来，我们会免费赠送30美元给你打下个月的长途电话，而且不需要你做额外的事，只要在电话中同意就行了。我一听大喜，心想30美元够我打一个月的长途了，立刻就答应了下来。没想到过了两个星期，AT&T的客户经理给我打电话了。他说你能不能把长话公司转回AT&T，如果回来的话，我们会送你一张50美元的支票给你支付下个月的长途电话费。我一听太高兴了，问他等两个星期行不行，他说没问题，于是两星期后我又把长话公司转到了AT&T。但事情到这儿还没完。转到AT&T后三个星期，MCI又回来找我了，这次给我的奖励是70美元；而最后来自AT&T的举动则是先给我寄来一张100美元的支票，然后电话跟进让我转回去。那段时间我在AT&T和MCI之间跳来跳去，免费打了好几个月的长途电话。这是我第一次亲身体验到在自由竞争的商业社会中做消费者的好处，所谓“蚌鹤相争，渔翁得利”是也。
但是回过头来从电话公司的角度仔细想一想，他们一定做错了什么。从内部管理的角度，客户经理之所以这么卖劲地拉拢新顾客或拽回老顾客，一定是公司的考核标准和奖励制度的结果。也许公司只看每个月新增顾客的人数去奖励客户经理，而不管流失的客户数量。从消费者的角度，我之所以跳来跳去，是因为他们奖励的是我“跳”的行为。我原先在AT&T一呆就是一年多的时候，它对我不理不睬，而一旦我去了MCI，它立刻对我加以重视，并以重金奖励回去。因此，虽然他们破费破力想要得到的是顾客的忠诚，而奖励的却恰恰是顾客的“不忠”行为—而这才是他们最后得到的实际结果，与其初衷完全背道而驰。这些公司不知不觉地走进了奖励的误区。
这样的例子在管理中举不胜举。比如一个公司鼓励员工有创造性，敢于挑战权威，敢于从全新的角度思考问题。但是在实际操作中，提建议的人、不拘一格尝试新方法而遭致失败的人不仅得不到表扬，而且还有可能被穿上小鞋，那么最后这个公司得到的一定是一群俯首帖耳、毫无创意的员工，与公司的愿望相悖。再比如一个公司提倡员工对企业的忠诚和承诺，但是工资和奖金结构完全建立在完成业绩的基础上，与员工在公司服务的年限无关，那么“承诺”就没有得到奖励。此外，当有员工去其他公司申请工作并得到高薪高职的offer时，公司为了挽留就给该员工加薪升职，而对那些平日表现优秀但没有出去找工作的员工不闻不问，那么最后的结果可能就是大家都出去找工作，然后拿了offer回来与公司讲条件。公司实际奖励的不是忠诚，而是离心离德的行为。再比如一个公司提倡系统严谨的绩效考核制度，管理人员仔细地给每一项目打分，但最后老板还是凭个人印象决定员工的奖金和加薪幅度，那么再好的考核制度以后都不可能再贯彻下去，绩效考核一定成为一纸空文，达不到任何效果。在所有这些例子里，公司提倡的鼓吹的行为与它实际奖励的行为相脱节，从而走入了奖励的误区。
我个人感受最深的陷入奖励误区的事件发生在我在香港工作的时候。香港的大学那时开始采用类似美国大学的tenure制度，即终身教授制度。但要得到tenure很难，教授不仅要发表大量的研究成果，而且要达到相当高的教学水准，因此我们系一共只有三个终身教授。年轻的教师们以他们为榜样，努力工作，希望自己在这两方面都有建树，从而能够拿到tenure。然而，有一天突然听说系里的某个老师得到了tenure，让所有的年轻教师大吃一惊。这个老师不仅研究成果平平，而且教学质量极差，属于不及格的范畴。因为这些信息都是公开资料，所以大家十分不解，要求系领导给予解释。仔细分析之后，才发现原来该老师溜须拍马本事一流，用种种手段获得了三位终身教授的首肯，从而过了关。在这个事件里，真正奖励的是善于建立人际关系的本领，而不是学校本身提倡的科研教学双优的成绩。所得到的结果则是年轻教师士气的显著下降和他们对管理层的极度失望。不少优秀教师先后离开了学校，学校因此失去了其最宝贵的资源，增加了维持其竞争优势面对的挑战。
俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆。要想丰收味道甜美的瓜，就得奖励有益于瓜生长的行为；而要想丰收颗粒饱满的豆，就要奖励促进豆成熟的举动。在提倡与实际的行动之间保持一致，才有可能避免事与愿违的结果，才能不出现以为种的是“瓜”，得到的却是“豆”的惊讶。
2005年9月
于美国西雅图
社会篇沉默是