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就推行平衡记分卡。因为这些方法背后都是有理念支撑的，所以方法与方法背后的理念可能互相冲突。在不了解理念的基础上盲目推行方法，结果就成了“四不像”。与此同时，在引进所谓“先进”、“热门”方法的同时可能恰恰丢弃了你这个企业本来最与众不同、最具核心竞争力，同时又符合你的公司理念和管理文化的方法（比如，用诚信约束而非制度约束），那么反而有可能使企业挣扎在一大堆“热门”方法之中无法自拔，最后死亡。
2005年7月于中国西安
管理篇职业经理人的位置
在我的朋友中，有几位是职业经理人，也有几位是民营企业的创始人和拥有者（俗称老板）。在闲聊中，职业经理人朋友大多向我抱怨他们的老板爱凭直觉办事，缺乏系统管理知识，而且对他们按部就班的行事风格不甚理解，甚至对他们的管理理念（大多受西方尤其是美国影响）不很认同，非常苦恼，一直在去与留之间抉择。另一方面；我的企业老板朋友则向我抱怨他们的职业经理人过于教条，只知照章办事，常常不顾企业的实际情况将自己的一套“西化”管理方法强加于企业。他们试图完全打破原来的“落后”管理模式，却由于内部人文环境的缺失，无法将自己心目中理想的系统建立起来或贯彻下去，结果弄得企业内部矛盾重重，无法正常运作，有时不得不把他们请走。
双方的苦衷使我开始对现阶段中国民企职业经理人的位置和作用进行思考。职业经理人到底是什么？是企业的管家还是保姆？职业经理人与企业的关系是什么？与企业拥有者的关系是什么？与自己职业圈子内同行的关系是什么？与企业员工的关系又是什么？对这些问题如何回答，在很大程度上会决定职业经理人解决问题处理冲突的心态、方式和方法，并决定他们在运作企业过程中的综合体验及感受。与此同时，企业老板如何定义自己与企业的关系（如：企业是自己的衍生物抑或独立的个体？），如何定义自己与企业经营者的关系，以及如何定义自己与企业员工的关系，更将决定企业的长期生存和成长，决定企业将成过眼烟云还是百年老店。
从企业老板集拥有、经营于一身过渡到职业经理人与企业老板两权分离、各司其职，从企业老板与职业经理人今天的互相抱怨转化到明天的彼此欣赏，需要走过一段漫长的路程。这一段路走得顺利与否将在很大程度上影响中国民营企业的未来和命运。
2005年2月于美国西雅图
管理篇信任
信任：管理艺术中脆弱与坚韧的凝聚点
“当你握紧拳头的时候，你的手中一无所有；当你松开五个手指，你拥有的是整个世界。”
虽然我们鼓吹信任员工，信任组织，信任他人，而且许多研究也证明信任对商业运作，对组织和人员管理的积极作用，但事实上“信任”却是管理中最难把握的概念。信任的意义究竟是什么？信任员工是不是意味着把重要的事情交给员工处理，完全信任他们的能力，对执行过程不加监督管理？信任组织是不是应该表现在对组织的要求不加质疑，对组织的制度百分之百服从？信任是单方面的愿望还是要求有双方的承诺？
“一收就死，一放就乱”是管理者常常的感叹。这里，“收”指的是管，“放”指的是不管。事实上，收并不一定是“不信任”的表现，放也不一定就意味着信任。我们认为，从管理者的角度，对员工的信任应该体现在两个方面：一方面是根据企业的文化、工作的目标和性质制定能够帮助员工最有效完成工作的规范、措施和方法，同时提供员工完成任务的各种资源和支持；另一方面，则是给员工以充分的自主权和自由度，放手让他们去寻找解决问题的合适途径，即使在有许多不确定性的情况下亦如此。说到底，信任的意义就是给予信任一方的冒险，敢于让自己脆弱于被信任的一方；如果没有风险，何以谈得上信任？但与此同时，信任又是建立在有充分保障体系和制度之上的，没有制度，信任就没有根基，就完全盲目。
信任的问题在走向世界的中国企业对外派人员的管理上（如天狮、同仁堂、用友软件、阿里巴巴），以及在“进口”国外直销企业对直销人员的管理上（如雅芳、安利、玫凯琳）尤为突出。因为前者的外派人员身在海外，与一般在眼皮底下工作的员工不同；而后者的员工又都是走街串巷单独工作，难以全面“控制”。而在组织和企业层面上探讨“收放”或者“信任”的“度和保障”，就有全聚德维护老字号声誉的努力，以及小肥羊从放到收的转变。信任和收放的问题将伴随我们的企业和管理人员，成为他们不断思考的领域。
2005年5月于美国西雅图
管理篇人才培养是组织持续发展的命脉
是内部培养，还是用空降兵，是近年来中国管理界热烈讨论的问题。在银行这个在公众眼里一直具有神秘色彩的行业中，我们看到英国的汇丰银行，美国的花旗银行和美林投资银行，其人才培养计划之系统、周密和长期，他们对人才选拔之挑剔、严格，他们对人才的投资和磨练，到了何等投入的程度。相比之下，中国的银行（如建设银行）几乎没有一个完整的人才培养计划。由此我们便可以看出内部人才培养对一个持续发展的组织之不可低估的作用。
与此相关的，是跨国并购或合资企业中的人才培养和文化融合问题。随着越来越多的外国企业走进中国，越来越多的中国企业走向国外，由于文化价值观的冲突和管理理念的相异，管理人才的培养和跨文化团队的建设成为考验跨国并购企业和跨国经营企业成功与否的重要因素。TCL与法国阿尔卡特公司从联姻到解体不到八个月的经历，法国公司联合利华并购美国公司本杰瑞的成功，以及由此引申出来的经验教训，值得未来的跨国甚至跨地区并购的公司借鉴。事实上，汇丰银行的全球化经理人培养计划与其在世界各国运作的本地化人才措施，亦值得所有正在走向全球化的公司学习。
人才培养的另一个方面是建立一个学习型的组织，鼓励员工学习，为员工学习提供各种支持和帮助。美国波音公司的“共同学习项目”为所有愿意学习的员工提供所有学习费用的支持，包括就读大学学位，研究生学位，以及其他的与培养领导和管理能力有关的课程；对学有所成的员工给予各种各样的激励措施，成为吸引人才和留住人才的有效手段。而从个体的角度，个人的成长实际就是企业人才培养的最终目的。
2005年7月于中国上海
管理篇换位思考的力量
换位思考的力量——兼谈领导的有效性
我有一个中国学生是一家私营企业的老板。他在公司里不苟言笑，很有威严，底下的人都对他毕恭毕敬。有一天，他突然来找我，说有要事相商。我很疑惑地看他，他才吞吞吐吐地说，他发现公司的员工很怕他，见了他都躲得远远的，没有人敢接近他，就连原来创业时的老搭档也开始出现类似征兆。他想改变这种状态，但又不知该怎么办，所以向我咨询。
他的问题引起了我对企业领导/管理者角色和作用的深入思考。究竟什么样的领导才是一个有效的领导？在管理学上，领导力是指能够影响他人的态度和行为去实现组织的共同目标的能力，因此有效的领导应该是那些能够对他人发生影响的人。一个领导的影响力基本上可以达到三个层面的深度。第一层是别人对你顺从（遵从），因为你的领导地位，当你下达指令的时候，就只能乖乖地去执行。第二层是别人对你有承诺，除了你是领导这个客观存在外，他们还认同你的价值理念和行事作风，从心里愿意执行你的建议。第三层的影响则是别人内化你的价值理念，由于你的影响，他们潜移默化地把你的价值观变成了他们自己的价值观。这时，即使你不下达任何指令，他们也会主动地去做他们认为对公司有益、能够帮助实现组织目标的事。这是一个领导可能对他人发生的最深层的影响。
因为领导有效性的表现是对他人的影响程度，所以他人的行为态度改变程度才是衡量领导有效性的指标。从这个角度来认识领导力，就会使我们从关注领导行为或风格的本身转移到关注下属的个性特点和态度喜好上，而不过分沉湎对自己领导地位或权威的迷恋。因为要真正对他人发生影响，必�