按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
值得自豪的，最有发展前景，虽然竞争激烈，实际上依然是有相当丰厚利润的行业。”
他告诉他的听众，最好的例证莫过于北京联想的变化。当日国际上重量级的电脑公司均极重视中国市场，它们攻城掠地如入无人之境。尽管中国PC产量每年递增75％，但资金、技术、管理诸方面的差距使中国电脑公司处境极为艰难。联想集团1993年业务较1992年停滞不前，自有品牌微机市场份额大幅度缩小。
1994年的大幅度整合及在杨元庆身上的孤注一掷，使柳传志赢得了北京联想。联想PC机的销量在1993年不过万台，到1996年至少将达到20万台。3年增加8倍，与IBM、HP逐鹿中国市场的现实使柳传志感到骄傲。1996年4月、11月联想两次大幅降价改变了市场格局，其间还有几次试探性的降价。前几次降价时，媒体还诟病联想赔本大甩卖，以牺牲利润换取市场，是饮鸩止渴。当联想以其策略赢得市场认同，在11月份再次宣布降价时，媒体转而赞美其为“中国民族工业一次嘹亮的进军号”，说中国自己品牌电脑已经有实力、有魄力开始转守为攻了。
上一节 目录 下一节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第63节
由牛扑webnop搜集整理
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第63节
作者： 迟宇宙
柳传志清晰当中的简单奥秘，他相信若联想能保证机器性能、质量和外国品牌相差无几，竞争将归为价格和服务。构成管理成本的人员工资、销售费用，联想无疑大大低于国外企业；因为电脑核心部件CPU和存储器发展飞速，供应商竞争激烈，市场起伏极大，联想部件成本高的状况一去不返了。柳传志举例说，1995年7月至9月的，4兆DRAM价格由16美元降至4美元，一台电脑最少用8片DRAM，一台电脑仅此一项成本就差100多美元。如果跨国公司三个月前装好机器运到中国销售，较之联想现装现卖，在DRAM的成本上就高出至少100美元。
“这就是我们制胜的诀窍。”他说。既然在北京身为胜利者，柳传志不免夸耀起北京联想的努力。他说他们花了一年时间苦练内功，这些内功包括：怎样保证市场预测的准确？怎样保证供应和销售渠道的通畅？怎样保证生产的高效和质量？怎样保证研究开发部门的前瞻性？怎样保证庞大服务系统的正常运转？
残局（2）
柳传志大幅介绍北京联想，其书面之用意，一为说明电脑行业是好行业，关键是怎样做；二为向香港联想员工说明亏损责任全由领导者一力承担。其真正用意，无乃暗示香港联想员工，大股东发展迅捷，有美好之前景，诸位切莫失去信心。
“你们有敬业精神的传统，有开阔的视野，有求实的作风，”他说，“这两年香港联想工作没有做好，使你们从精神上到物质上都蒙受了损失，我再一次代表董事会和总经理向你们道歉。”
香港联想的头头儿们从3月起连续开会，不带遮掩地分析到底是什么原因致使了公司的大幅度亏损。他们最后总结为对变化的不适应。“具体地说，是最高层管理人员不做战略研究和分析，非常随意地决定重大问题；不能明确主要部门的岗位责任，高层人员不注意管人而过于注意抓具体事务，责任不清，将帅不和；总经理室对财务的审批松散无度，新购进的公司严重亏损而始终无得力措施。”
柳传志所谓之香港联想亏损理由，听则空洞无物，实则付出过极为惨痛之代价。1995年DRAM大幅度降价，北京联想借此大幅盈利，然而香港联想则由于将帅不和、责任不清，积压了大批库存，仅此一项损失近亿。
“这我们难道还能埋怨市场变化快吗？完全是我们自己的管理所致。”柳传志怒道，“老老实实地讲，香港联想就像是一辆跑在路上的汽车，绝不是由于道路太窄，或是汽车太多致使我们翻车，我们翻车的原因，完全是我们自己开车往马路崖子上撞所造成的。”柳传志告诉参加周年招待会的访客，香港联想董事局已决定主要成员减薪25％作为惩罚，以观后效。
柳传志说，从1996财年（4月1日起）他们便采取了有力的整合措施。由其本人总指挥，吴礼益、马雪征辅助并执行，重要问题开会讨论决定；重点抓好4个子公司，其余子公司进行财务监控；大力压缩开支，提高工作效率。
效果似乎还不赖，半年过去后，的确整合出了眉目，4间子公司中的3间完全按预定计划进行。尤其QDI公司去年亏损亿，今年从4月份每月平均亏损800万到8月份逐渐打平，10月、11月已经每月有近千万盈利。柳传志承诺，在1996财年的下半段，QDI将会有不俗的业绩。他相信QDI由1995财年亿亏损到1996财年数千万盈利，无论从各个视角总结都有一篇大文章可做。他还相信QDI是联想集团进入世界市场的突破口，未来两年将会“大跃进”。
那个“倒霉蛋”叫LTL，主业为国内代理。其自香港联想成立，始终扮演着举足轻重的角色，“但由于不认真进行在中国做代理的优劣势的分析，近两年随波逐流，漂到哪，做到哪的现象严重，内部财务、库存管理混乱，致使1995年利润大幅度降低”。第二年，它又因为主要供应商本身业务下降等原因再次亏损，但柳传志不想埋怨供应商，埋怨也毫无意义，他只能从内部找原因。
对于LTL亏损，柳传志并不惊慌，他和李勤“这方面积累了足够的经验”。在柳传志进行演讲时，他早已将郭为调任香港联想副总经理，让他来整合LTL。“一年后LTL不能转亏为盈，郭为先生将负全面责任，”柳传志又许诺说，“郭为在开展工作时如缺乏应有的权力或必要的条件保证，我将负全面责任。”
在那个夜晚，柳传志想感谢很多人，他应该衷心感谢郑国立及其主导的财务部门在融资和财会监控方面的努力，使“公司能够有序地、有节奏地进行改革”。
他也必须感谢吴礼益和马雪征，是他们率领行政部、财务部，转移了公司的办公地点，大量地节省了房租；他们还通过把工厂运作中心迁往广东惠阳去而减少了开支。柳传志估计，到1997财年开始时，节流费用将超过5700万。
联想的优势在哪里？人们不停地问。很多人曾经疑惑，很多人依旧疑惑。面对巨额亏损和看不到前景的未来，他们曾努力使自己清晰，却发现徒劳无功。
柳传志试图使他们不再疑惑，他伸出手，为他们指点迷津。他说联想的第一个优势是在大陆已经有了深厚的根基，其凭12年来建立的信誉赢得了政府及民众的支持。香港联想摔了跟头，资金出了问题，“国务院机电进出口办公室、外汇管理局基于联想高举民族工业大旗，板卡出口海外的业绩，已正式批准了2000万美元的境外融资权，国家进出口银行批给了联想亿人民币的贷款额度”。
柳传志说，联想电脑已赢得市场，“几乎是当日出，当日销”。“无论做系统集成，无论做代理业务，联想集团都已经牢牢建立了基础，形成了竞争的优势。”
11月的时候，柳传志带着联想的一帮人到美国与IBM、惠普、英特尔和微软谈判，作为联想最重要的四家供应商，他们都与联想达成了协议，“关系将向纵深发展”。北京联想独家代理的东芝笔记本干得也不坏，柳传志还幻想着开展更深层次的合作。“中国幅员广大的市场就是联想的根基，无论是香港联想或是北京联想都将最坚实地立足在这个基础之上以求发展。”
但是柳传志相信，联想根植于中国，眼睛却看着整个世界。他知道2000年的联想营业额会超过20亿美元，但依旧是小公司，远较跨国巨人弱小得多；但他相信“中国人的雄心不是挂在嘴上，而是付诸于行动的”。
残局（3）
检讨到了最后，也展望了未来，描述出一个灿烂前景，柳传志照例要做出一个姿态。他几乎是一种宣誓。“1997年对香港是有历史意义的一年，联想希望能借这股东风在1997年取得优异成绩，报答诸位对我们的支持。”他高声说道，几乎是喊叫，“感谢诸位在联想困难时期对我们的信任和支持！”［1］
柳传志站在台上演讲了30分钟，所有的人全都静静地拿着杯子在听，有的人听明白了，也有人听到最后还不明