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“忍耐力及成熟度也是非常重要的。”每到用餐时间面对穿流不袭的人潮，难免有出错或有挫折感的时候，这时一定要咬紧牙根，面带微笑是很基本的态度。
作为一个主管，敏锐的观察此时此刻客人的需要，并有决断力的去调配人力在最适当的工作站，则是靠经验所累积的成果。
营业高峰期
当营业高峰期来临时，店长开始对餐厅全局进行控制，就象一个战场上的指挥员一样，拥有绝对的统率能力，根据餐厅的各种情况不断进行生产指令、岗位调整和作业纠正等，以督促餐厅维持最好成绩的应战状态。
店长总是一会儿观察店堂柜台处的顾客流动，一会儿抬头确认电视监视屏幕；一会儿走到厨房调整零工的操作进度，一会儿又在店堂纠正零工的接客动作……
1、厨房营业高峰期的控制
在营业高峰期，厨房需要根据店堂的需要及时提供所需商品，这是非常重要的。
因为如果生产一旦跟不上进度，提供不了顾客需要的商品，那么顾客等待过久就会引起不满，而为了处理顾客的不满就需要抽调人手采取应对措施，这样就会使厨房更受影响。
而后来的顾客又会不满，在匆忙中零工很容易出错，这样一来餐厅里会乱作一团。这样的恶性循环让零工丧失信心，也让顾客对，麦当劳丧失信心，产品质量和服务标准就成为一句空话。
因此，有经验的店长首先会对厨房的生产流程进行严格有效的控制，以保证高峰期能够百战不殆。
2、营业高峰期人员的调配
店长安排好厨房的生产后，会将自己的指挥阵地转移到店堂，对穿梭在客席的迎宾员的微笑服务进行检查，或在柜台收银员旁边站一会儿。
“对，做得不错！”“很好，一边微笑一边招呼顾客！”严厉的店长会在适当的时候表扬工作出色的员工。
这时，店长看到负责制作软冰激凌的零工突然向柜台外冲出去，店长立即阻止了他。原来这位员工看到顾客跌落了托盘，食品饮料洒了一地，他想过去帮顾客一把。店长马上招呼迎宾员过去处理，而他则走到冰激凌机旁边，教育这位零工不能随便离开工作岗位，同时也表扬了他的高度注意力。
在营业高峰期，每个员工都必须遵守店长的命令坚守岗位，保质保量的完成自己的本份工作。因为每个工作岗位都象流水作业线上的支点，某个人的擅自离开都会扰乱整个店铺的作业系统，给大家带来麻烦。
ISP处理
店长回到经理办公室，在那里开始ISP打烊作业的处理工作，这是店铺一天的统括事务处理，也是店长当天的最后一项工作。
这是一项需要高度精力集中的工作：
Ÿ； 实际在库量、未完成品的废弃、工作日程表、天气气候等情报的输入；
Ÿ； 向ISP送信HHT（携带末端机）的各种资料；
Ÿ； 商品目录的输入和确认；
Ÿ； 每日定货单的做成等各种作业必须一项一项地处理。
最后，还必须为第二天的早班经理准备“ISP dailyclose back up floppy”，这份打烊工作的汇报资料有利于早班经理对前一天店铺晚班工作的了解。
这是店长几年如一日的工作，在店铺经营管理日益走向电子化的今天，亲自向计算机输入自己店铺的各种数据进行情报处理的麦当劳店长充满了自豪！
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才兼职人员管理
工作效率最大化——兼职人员管理
麦当劳的从业人员中，仅有6000多名正式职员，而钟点工就超过10万人，每个店铺的标准配置为2名正式职员率领大约50人的钟点工。以钟点工为中心运营的麦当劳，但却渗透着麦当劳代代相传的精神。
说起麦当劳，常常被认为是让员工死记硬背从汉堡包的制作到接待顾客方法的“教条主义”公司，但是这只是一个侧面，在麦当劳确实有汇总业务操作顺序的“工作指南”，但还有着与此不同的如何培养领导能力（Leadership）与指导能力（Coaching）的博大指南，这些指南偏重的不是“制作方法”而是“培养方法”。
麦当劳有计划地让钟点工轮流更换工作，让他们积累不同的工作经验。
1、建立整体性劳动管理制度
每个麦当劳店平均有60~80名工作者，其中只有极少数是全职工作者，平均一天分三班，每一班只有3~5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天，计时兼职工则有专门的“登记制度”，所以整间店面在营业时间内可能都是由计时打工者掌握劳动及管理的。
在这种情况下，使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的，但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。
要想引进素质较高的计时打工者，在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中，而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转，这其中的原因主要有三点：
（1）对计时工作制度缺乏了解；
（2）工作手册未能制度化；
（3）没有为计时工作者建立一套完整的管理系统。
正因如此，会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端，这也是餐饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的主要原因。
麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，这并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。
实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中职位最低的计时经理。因此，麦当劳所有的工作人员，在机会平等的前提下，不论是正式职员，还是打工人员，每个人的地位与相对报酬都是相等的。
兼职打工者的原动力并不是在招募、录取时就能发挥出来的，他要经过教育、训练、考核、奖励、沟通的过程，自然而然地提升工作意愿，有了工作意愿，自然可以发挥最强的原动力了。
2、人的行为可以改变
钟点工积累了一定的经验后，麦当劳餐厅便会交给他们记录有应该掌握的业务详情的笔记本。那里面就有对部下的指导方法。笔记本中的所有事项都与日常业务连动，以便在完成每天的工作的同时，能够自我检查目标的实现情况。
一个笔记本记完后，经店长或所属组长同意后，钟点工便与在职员培训机构“汉堡包大学”培训过的其他职员一起上课，课程结束后，钟点工便可以提升职位、增加权限，时薪也有所提高。而提高了级别以后，钟点工又会得到下一个笔记本。
说到这里，可能有人会怀疑：“发一个笔记本、再进行集体培训就行吗”，如果只是走走形式当然不会有什么效果，因此用人方必须领会这种方法所蕴含的思想内涵。
那么，这个思想到底是什么呢？一言以蔽之，就是“人的行为是可以改变的”。麦当劳并不因为刚开始不会做就不让员工去做，而是积极地探索如何做才能让员工们做得到。与学校教育有着共同点的这种思想，正是麦当劳人材培养的基本点。汉堡包大学坚持的就是这种思想。
让我们来看看若干教育内容的实例吧。在汉堡包大学的授课中，除普通课程以外，还有设定职务、学习处理问题方法的“职务实习培训”、就某个议题多方讨论等。
比如在教授团队协作重要性的课程中，一个重要的主题就是“允许多种意见存在”。每个麦当劳店中钟点工一般为50人左右，考虑问题的方法各有不同，当然也会有性格不合的人。从年龄来看，下有高中生、上有超过60岁的高龄老人。
店长以及履行店长职责的人，必须用好这些各种各样的钟点工。因此在授课中，通过让培训者学习接受不同意见、用好各种不同类型的钟点工。
3、表扬和批评也具有麦当劳风格
具有代表性的授课形式是分组讨论。如果授课时间为1周的话，第一天便会将参加者分成几个组，给出课题让他们讨论。第二天，每个组都会出现归纳大家意见、组织讨论的领导人物，�