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1996年，浙江长江电子设备厂的老板以借钱资助其自办企业的方式，让家族成员全部离开长江企业，并向14家兄弟企业发出倡议，组成核心企业走股份联合道路。同年8月，一家规范化股份公司浙江长江电气股份公司出现在“家族温州”，开股权之变的先河。
正泰集团的南存辉则三“释”股权。
第一次是在1990年，那时南存辉和胡成中分道扬镳，处在十字路口的他和美商黄李益合资，“正泰”由此横空问世。弟弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池加入，南存辉100％的股权被稀释为60％。
第二次是在1994年正泰集团成立时，南存辉开始用社会资本“稀释”家族股份。当“正泰”成为温州首屈一指的知名企业后，“正泰”的品牌效应出来了。许多企业看中“正泰”品牌，希望加盟。这次，先后有38家企业进来成为正泰股东，而南存辉的个人股权也被“稀释”到不足30％。
1996年，为了克服由于多种产权关系所导致的企业集团运作中的弊端，正泰集团进行股份制改造。把正泰集团的核心部——低压电器部分的股份拿出来送给企业最为优秀的人才，以体现“知本”的价值。这样，“正泰”的股东一下子增加到107人，南存辉的个人股由此被“稀释”到20％。同时，南存辉对产权制度改革——企业所有权与经营权的剥离，建立健全的“董事会、股东会、监事会”，形成三会制衡、三权并立机制，初步形成了以公司总部为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的“母子公司管理体系”。
十年三“释”股权，但南存辉的个人资产也从100万元达到2。2亿元，十年增长了220倍。
1996年底，温州低压电器界的后起之秀天正集团通过《温州日报》以年薪30万元公开招聘总经理，最后在众多应聘者中了选择了原任一家国有股份公司的总经理胡中胜。同时，在家族中推行“50岁以上全部退休”、“不胜任者走开”政策。这使得高天乐的父亲、连襟和六个亲戚先后淡出公司管理层，并出让49％的股份给公司骨干、科技人员认购，吸引了41名新股东。
浙江华园集团出了一手“狠招”，家族成员可以参股，但不能在公司任职，公司总经理到业务员一律聘请外来人员。目前，该公司董事长朱彬的妻子在外开店，经营自己生意。
全国聚氨脂行业的龙头企业华峰集团则采取一种稳妥的外化模式，即在保持家族股权比例不变的基础上，吸收社会资本和其他个人股权成立一个新的企业。1999年，华峰工业集团在决定投资氨纶项目时，同步组建浙江华峰氨纶股份有限公司，由集团公司出资51％实行控股，其余49％由自然人出资，让一大批引进的人才享有不同比例的股份，并让一些水平跟不上企业发展的创业人员，把岗位让出来。2002年3月，浙江华峰氨纶股份有限公司董事会改选，5名非家族成员进入董事会，占9名董事会成员的56％。而后，董事长尤小平让出了总经理的位置。同时，集团公司经理层也新增了非家族成员。
温州人正运用温州人特有的智慧，进行着一场“家族革命”。
正如华峰集团董事长尤小平所言：“企业要想走出温州，没有一种能符合现代发展趋势、能进行合理分配和切实提升企业经营层次的制度是走不通的，建立现代企业制度是必由之路。家族制在企业的初始创业阶段有着别的类型企业不可比拟的优势，如强大的凝聚力、艰苦的创业精神和灵活的经营机制，但在企业做大之后，判断家族制能否保持优势的一个重要因素，是家族的人才资源、家族成员的自我提高能力和观念更新程度，能否适应企业内外部环境的变化。家族里有能力的可以来担任职务，但家庭毕竟只是家庭、温州也毕竟只是温州，人才都很有限，如果能把企业的人才计划、制度计划面向整个社会，那就有可能取得丰富得多的资源。”
但“家族革命”牵涉到个人的利益，操作起来很难。这正是温州企业大发展要过的一道“坎”。1995年，乐清新华集团就发生过一起“非常会议”事件。
新华集团曾是乐清柳市首屈一指的低压电器生产企业，集团的董事长兼总经理是郑元孟。集团董事会由此4名股东组成，除郑元孟外，一人是郑的姐夫，两人是郑妻的叔叔。郑本人已50多岁了，另三人更是老得不能上班了。但集团的重大决策权特别是人事权仍掌握在郑之外的董事会成员手上。面对日益激烈的竞争态势，郑元孟意识到集团到了非改组不可的地步。1995年3月至6月，集团召开了三个月的非常会议。但由于家族其他人员的严重干扰，会议地址几经转移。为使其他股东接受退股的要求，郑软硬兼施，但无济于事。最后，郑使出“撒手锏”——“你们不退我退”，才使这场“革命性”的改组以三人中一人全退，两人各退一半而告终。退出的股份转让给集团的4名中层管理人员。郑也只保留了董事长的位置，总经理的位置授予新股东中有大学学历的黄岁飞。
然而，“非常会议”之后的新华集团并未建立起现代企业制度，郑元孟和黄岁飞的关系后来恶化到剑拔弩张的地步，最后还是以黄退出新华集团而告终。
因此，披露这一事件的马津龙认为：“从长远来看，建立正常的权利转移和传递机制，实现家族企业制度向法治企业制度的创新，是关系到温州规模较大的民营企业能否成长为‘可持续发展’的现代企业的关键。”
第四章 家族温州另类股权之变
温州是服装大市，这里有2000多家大大小小的服装生产厂家。20世纪90年代初，吴真生的温州报喜鸟服装公司与吴志泽家族的纳士和奥斯特服装公司，只是其中名不见经传的中小型家族企业。
1996年，出于做大做强的共同目标，这三家企业把各自原来的企业注销，重新注册组建报喜鸟集团有限公司。
吴志泽说：“刚创业时，家族经营有一定的管理成本优势，规模扩大后就一定要寻找家族之外的更多的经营资源才能做强、做大，股份合作是一条很好的途径。”
他们彻底丢弃家族企业的管理模式，优化组合三家企业的资源，走规模化发展、现代化企业之路。为了加强生产技术管理，他们不惜以出让股权为代价，将温州一外资企业的生产技术副厂长叶庆来挖来。
这样，报喜鸟集团的规模一下跃居温州服装业的前五名。自1997年开始连续进入全国服装行业销售收入、利税收入百强之列，并创下全国西服销售收入前十名的佳绩。
“5只猫分散在那里，永远只是5只猫；将5只猫组合起来，它就可以是一只老虎！”吴志泽说。
集团中吴志泽当老大，吴真生主管营销，吴文忠抓生产，陈章银跑销售，叶庆来抓生产技术。报喜鸟集团喜气冲天，蒸蒸日上。三年后产值比原来增长了20倍。
但到了2000年，报喜鸟集团忽然“分家”。“分久必合，合久必分。只是把大家简单地绑在一起是没有用的。”吴志泽认为，企业的发展为个人提供了发展的空间，这才是“分家”的客观原因。此时，集团培植的子公司成熟。除吴志泽依然坚守集团当老大外，4个董事又有了新的用武之地：吴真生，报喜鸟服饰股份公司总经理，即管理集团本部；吴文忠，报喜鸟鞋业有限公司总经理，主管西服皮具系列；陈章银，报喜鸟集团销售公司总经理，主管国内外西服贸易；叶庆来，上海报喜鸟服饰有限公司总经理，主管“宝鸟”高档职业西服与贴牌西服。
这并不是一次简单的“分家”。其背后是一副“动态股权制”的重担。
所谓“动态股权制”是指“体现责、权、利相结合的原则，公司实行高级职员持股制度，以逐步构建起所有者、经营者和劳动者共同利益下的劳动与资本，岗位价值与个人价值有分有合的动态股权制。”这是报喜鸟集团的一次创新。
“首先，集团内根本没有分家，股权结构没有改变，五大股东的股份还在集团。” 吴志泽这样解释。“变的是五大股东在子公司的股份。谁主持公司，谁的股权将上升。”
报喜鸟集团规定每一个子公司根据资产来考核效益，必须保证每年20％以上的增长率。谁的成果突出，集团将在发展基金奖励其更大的份额，也就是使