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闷反锏焦仕健０蔡ぴ�2009年获得了CTC认证证书，可见安踏在改善生产及质量控制已得到认同。CTC为国际性的鞋类及皮革类产品验证机构，其总部设在法国，在鞋类及皮革类产品认证有超过100年历史，致力于提升鞋类产品的质量。
2009年中，安踏关于增强质量监控措施主要包括皮革高温水煮测试和3D脚型测量仪。皮革高温水煮测试主要是测试皮革产品在持续12小时高温水煮下的防水性及抗老化能力，而3D脚型测量仪运用激光扫描脚形形状，实时将准确的3D影像传送至电子系统，为制鞋过程及质量监测提供快速及准确的参考。这些措施均大大提升了安踏生产的球鞋的质量。如今，为了严格管控质量，安踏还制定了自己的制鞋内控标准，例如一双鞋子的耐穿性国家标准仅仅要求4万次，但安踏的内控标准就要求5万次，超过国家标准，这样做出来的产品都能够达到国家的标准以上。
通过独特的自产和OEM结合的生产模式，安踏除了成功模仿Nike的轻资产模式，还保留了部分球鞋自己生产，以至进一步控制制造成本、产量等等。再加上严格的质量控制，安踏的球鞋紧追Nike的球鞋达至国际水平。由此可见，安踏在生产这个环节上巳经做到能够很好地模仿Nike了。
第四节 超越梦想
安踏在模仿国际品牌方面做得相当出色，但是模仿者如果没有过人之处就永远只能是跟随者而无法实现超越。在中国，运动品牌数不胜数，之所以安踏公司能脱颖而出所依赖的不仅仅是它出色的模仿能力，更主要的是它在市场营销方面的过人能力，时至今日安踏在国内已经建成覆盖一、二、三、四线城市的庞大的营销网络，门店数量超过了6000家，如此渠道建设远超同行竞争对手，安踏是如何完成这一壮举的呢？这一切要从1996年说起。
当时中国的运动服饰行业远没有如今的剑拔弩张，竞争还不是十分激烈，这一年Nike在苏州投资成立Nike中国公司，开始拓展中国市场；这一年李宁公司从广东迁往北京正式告别健力宝，它的代理商主要以体委系统为主；这一年Adidas还没有进入中国，1997年它们才在中国成立公司。安踏的主要竞争对手们在中国只是刚刚起步或尚未起步，面对此时市场渠道大面积空白、行业品牌少竞争弱企业品牌意识差而中国消费者品牌意识刚刚启蒙的局面，安踏召开了它们的第一次订货会，这次订货会对安踏产生了极为深远的影响，为安踏的快速成长奠定了基础。
订货会现在在中国已经相当普遍，它是现在国内运动鞋企业最常见的销售产品、拓展渠道的方式，在订货会上企业会邀请全国的经销商集中至企业总部，向经销商们集中展示未来一年或半年的主打产品，每年两次的订货会将销售全年60％~80％的产品。订货会这种召集经销商、大力推动销售的模式随着2000年前后一大批晋江品牌转战国内市场才刚刚开始在中国闪亮登台。
在1996年以前，安踏只有1000多个专营点，这些专营点主要以商场、鞋店为主要形式，有些只是在一家鞋店的某个角落摆上了安踏的运动鞋，绝不像如今装修讲究的专卖店一般，这时的代理商同时代理多家产品，国内的小品牌又十分杂乱，在市场上没有主次之分，网点作用非常有限。1996年安踏召开的订货会在当时还是非常新颖的一种方式，改变了诸如在大康鞋城批发等客（经销商）上门那种近似原始的形式，主动出击。订货会在批发、开发商场之外多了一种重要的“间接销售”方式，但却是非常重要、直接有效的方式。这种方式对如今的众多泉州运动品牌而言，是建立渠道、销售产品的主要方式。招到一位有实力的分销商，就相当于安踏几年来辛辛苦苦开拓的北京渠道。
经过1996年的订货会，安踏在其竞争者尚未觉醒前开始建渠道，逐步改变了之前的状况，将以前零散的销售网点重新规划，整合划分代理范围；将专柜、专卖点发展为专卖店；将大批发的模式发展为代理商＋加盟店的运营模式，安踏事先充分的准备和会议本身的新颖性，吸引到了一批经销商，他们对于推动安踏早期的渠道建设、网点布置，起到了一定的作用。
做生意与下棋一样都讲求先手优势，安踏在渠道建设上抢占了先手，但是先手并不是胜负手，它只是一盘棋局中的一个占先的优势，想赢得一盘棋局必须要找到这个胜负手。究竟什么样的渠道才是一个优秀渠道，这个问题的答案就是获得这盘棋胜利的胜负手。一个渠道其实就是围绕着三方面来构建，第一，使中间商愿意买；第二，使消费者愿意买；第三，让消费者买得到，解决了这三个问题你的渠道就将无往而不胜。下面就让我们看看安踏是如何围绕这三个点构建它的渠道的。
一、中间商愿意卖
安踏的营销模式如图3…13所示，安踏总公司控制着公司的各地区性营运中心和总公司直营的旗舰店（直营店由于数量较少将不作为本文的重点研究范围）各个地区性营运中心负责管理代理商和直接通过营运中心加盟的小经销商，代理商则直接经营着安踏超过40％的店铺，同时也负责管理加盟的小经销商。这种渠道构建模式有别于Adidas和Nike的大代理模式，由于在一个区域有多家代理商，实现互相制约，不容易形成一家代理商做大的局面，另外分布全国的加盟店更加灵活、有效，将安踏的渠道铺向全国各地，尤其是国际巨头一直无从下手的三四线城市。
图3…13 安踏的渠道构成
除了独特的营销模式之外，安踏更是深谙代理商们的所求所想。正所谓“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”，要使代理商们愿意卖你的鞋就必须要让他们挣到钱。在1999年以前安踏公司通过价格优势抢占渠道资源，由于安踏拥有包括生产在内的全产业链，因此它将商业利润让给代理商，而自己只赚取生产获得的加工利润，这一做法为它带来的是专卖店数量五年间从0上升至2000家。2000年以后随着安踏代言人乒乓球选手孔令辉的悉尼夺冠，安踏的品牌号召力大幅提升，一夜之间家喻户晓。但是随着品牌形象的提升安踏并没有大幅提高批发价，而是继续选择让利经销商。一组数据显示，2008年安踏每件衣服平均批发价57元，每双鞋子平均批发价树元；2000年时，安踏每件衣服平均批发价34元，每双鞋子平均批发价58元，根据CPI消费品生产物价指数，2008年较2000年上涨121。8％，而安踏批发价上涨不足20元。虽然安踏向经销商让渡了大部分利益，但同时也把销售的管理压力分摊给了经销商，比如说销售网点的装修、店员的培训。安踏通过定期检查、神秘顾客（2008年巡查了4737家门店，覆盖率达90％）、制度约束等方式控制经销商门店装修和人员培训的情况，提升安踏品牌美誉度，顾客的满意程度亦大大增加。由此安踏培养了一批忠诚的代理商，这些代理商不会像百丽般店大欺主、不会像达夫妮般由于利润率下降而选择关闭代理门店，安踏的代理商们多年来与安踏一同成长，而逐渐形成为一个共同体，有着一荣俱荣、一损俱损的关系。
1996年的订货会之后安踏开始了大规模的渠道扩张和整合，随即推出订货证制度，提高代理和经销门坎，淘汰不合格中间商，各省大量有实力的经销商加入到安踏。专卖店数量也一路攀升，从1999年的2000家上升到2009年超过6000家。这些代理商有实力又了解当地的市场，为安踏的渠道拓展贡献了巨大力量，比如山西代理商按安踏要求投入300万，这“等于”安踏在山西投入了300万开拓了优质的零售网点。现在根据中国的行政区划共设置了39个一级代理商，最大限度地保证了这些代理商的利益要求，同时也在一定程度上实现对代理商的相互制约。
为了进一步剌激经销商开大店、开精品店，安踏又出台了一系列的让利政策，公司开始根据代理商开大店（面积大于120平方米）的比例，自营店的比例和订货量的大小来决定他们的折扣点从41％~43％不等，较于之前的统一折扣率有助于提高分代理商的积极性。同时，近年来安踏开始入股它的代理商，开始冋购优质门店，力图更有效地控制渠道。现在安踏代理商开的自营店虽然数量仅占安踏店铺总数的40％，但是却贡献了60％的收入，相信它的代理商们一定会为安踏的渠道贡献更多的力量。