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有些企业的文化中建立起了牢固可靠的信息收集体系，其管理的清晰透明度简直是一目了然。几乎没有人在资料问题上浪费心思，大家都集中精力对付更加重要的问题了。这种情况在某些家庭中也收到了同样的效果，他们为家长、孩子、保姆、管家或者任何一位与他们关系密切的人创立了工作篮。当我告诉人们我的妻子和我通常把事件分别放在对方的工作篮中时，人们往往会感到十分的惊讶，他们认为这太机械化了。事实上这种做法反倒培养出了一种更加温馨自由的气氛，因为在这系统中，许多机械性的事务在没有占据我们注意力的前提下就得到了处理。
这并不意味着每一个人必须完成每一件事情。这个世界为每一个人提供了开拓更加广阔空间的可能。关键的问题是与各方面进行协调，保证他们不会因为当前未能处理的事情而忧心。这才称得上是高水准的“知识工作“。如果缺少了一个严谨的收集系统，则根本是不可能的达到这个目标的。请记住，你不可能与自己重新审议那些早就被你抛到脑后的协议。当然你也不能和别人再次讨论那些你早就丧失头绪的事情了。
企业内部必须创建这样一种文化：每个人都应付更多超越自己处理限度的事情。同时对于那些未被处理的问题，进行再次协商也是明智的作法。
当一个群体全体一致地采纳了收集标准时，他们就有了一个管理完善、效率显著的集体。这并不等于他们正沿着正确的方向前进。甚至不能保证他们上对了船；这仅仅表示他们的船正沿着它的航向向前全力冲刺。
第12章
窍门2：下一步行动
我个有一种使命感，要把“下一步行动是什么”变成全盘思考的一个组成要素。如果有关是否需要下一步行动的问题没有得到圆满的解答，那么所有的会议或者讨论都永远不会结束，一切交流沟通也永远不会停下来。如果你存在着下一步的行动要求，那么是什么呢，或者至少应该由谁来承担这个责任呢？我希望各种组织机构都能采纳这一标准，规定任何人自己管辖的“一亩三分地”里的任何事情都要评估出下一步的具体措施，落实由此作出的决定。想像一下，由此获得的自由将解放我们，使我们专注于更重要的事情。
在过去的几年里我已经注意了，每当个人和团体把“下一步行动是什么”列为一个最基本的问题并坚持提出来时，他们自身的能量以及工作效率就会发生显著的变化。这个问题看似简单，但是它仍然难以得到全面的贯彻。
当一个文化采纳“下一步行动是什么”作为一个标准问题时，自然而然地，它在能量、生产率、透明度等方面就能获得显著的提高。
你可能面临的最大一个挑战就是，一旦你自己和周围的人们已经习惯于提问下一步行动是什么时，再碰上那些没有同样习惯的的人会让你感到沮丧。这个问题可以如此快速地阐明任务，因此，与不遵循它的环境打交道时，就像步入了沼泽地一样。
在同其他人一起共事时，如果我们承诺去做某事，那我们就有责任来界定这些事情，就必须决策下一步的具体行动。毕竟当事情刚刚出现的时候就作出决定，与当问题难以收场时再动手解决是完全不同的。
技巧的来源
这个简单但效果非凡的下一步行动的技巧是我在几年前从我的老朋友迪安·艾奇逊（与前国务卿没有关系）那里学来的，他也是我的管理咨询方面的一位良师。迪安花了多年的时间采访了许多管理人员，调查他们是如何成功地使自己摆脱了工作和环境对精神的困扰。有一天，他只不过是从一位经理的办公桌上顺手拾起一张张七零八落的纸片，并且迫使这位经理决定他的下一步行动：他必须如何做才能推动事态向前发展。“当时所得到的结论对这位经理来说是如此地意义深远，以至于迪安在今后的数年中总是采用同样的方法来处理工作篮中的事物，进一步完善了这个方法论。从那时开始，我们两个便开始使用这个重要的理论，培养和训练了成千上成的人，而且它仍然被证明是一个极为简单的技巧。这种方法帮助使用者大大提高了工作效率，达到平和的精神状态。
创造行动的选择权
这么简单明了的事情怎么可能拥有如此奇妙的力量呢？下一步行动是什么？
为了帮助你寻找这个问题的答案，请你再次回访你头脑大扫除时列出的那份清单。你是否认识到，有些事情并没有始终如一地，高效地向前推进。的确，你很可能回答“是这样的“，很多事情多多少少受到”阻挠“。
如果你对下一步的确切行动还没有十足的把握，比如你是否需要打一个电话，发一封电子邮件，寻找某件东西，或者在去商店时选购某一件商品，这些行动就一直得不到落实，具有讽刺意味的是，几乎清单列出的每一件事都只需要花10秒钟的思考就可以判定下一步的行动。正是由于大多数人没有付出这区区的10秒钟，才导致事情越来越被延误。
例如，在一位客户的清单上，有一项关于“轮胎“的事情。
我问“这是怎么回事？”
他回答：“我的汽车需要更换轮胎。”
“那么，下一步行动是什么呢？”
当时这位客户皱起眉头，想了一会，得出结论：“应该是给轮胎商打个电话，问一下价格。”
这大概就是决定所有事情的下一步行动方案时所需要花费的时间了——仅仅几秒钟的深思，但大多数人都没能这样来处理他们手中的工作。
这个需要换轮胎的人很可能已经考虑这件事情很久了，他可能多次地坐在电脑旁，也不缺少时间和精力来打这个电话，但为什么他没这么做呢？这是因为他处于那种精神状态时，他根本不愿意想一想自己应该处理的全部事情，包括换轮胎以及下一步的措施。在那些时候，他根本不打算思考任何事情。
如果他已经做到了这一点，那么当他碰巧在开会前有15分钟的空闲，手头上又有一部电话，同时他的能量指数是4。2（以10为单位）时，他完全可以浏览一下这个可选的事务清单，愉快地看到上面列着“给轮胎商店打电话”这一项内容。“这件事我现在可以完成。”他会这样想，然后他会真切地体会到打这个电话的冲动，仅仅为了体验一下利用时间和精力的空隙来完成某项有益的工作时获取的那种“胜利感”。在这种情况下，他也许没有充足的精力为客户起草一份重要的建议，但是他有足够的能力拔上几电话号码，快速地收集一些简单的信息。极有可能的是，很快他就能亲眼看到汽车换上了全新的轮胎，为此充满满足感。
领先的秘密在于开始行动。开始行动的秘密在于把复杂的大宗任务分解成为可以操作的细小工作，然后开始实施第一项内容。
——马克吐温
从最基层的水准入手，定义出真实行动的概要，并组织管理起我们可以依赖的提示信息。这两点是我们提高工作效率的钥匙。
这些技巧可以通过学习而获得，并且我们还可以不断地加以提高和完善。
通常情况下，由于我们没能对下一步行动作出最后的判断，即使那些最简单的事情也会常常遇到障碍。那些参加研讨会的人经常在他们的清单上看到这样的条目，如“调整汽车的发动机状况”。难道“调整发动机”是下一步的行动吗？不是的，除非当你穿上工作服，手持工具走出去准备动手时。
“因此，下一步行动是什么呢？”
“我得把汽车送到修理厂去。是的，我需要弄清楚修理厂会不会处理，我想我要给他们打个电话，约个时间。”
“你有电话号码吗？”
“呀，没有，那个修理厂是弗雷德向我推荐的，但我不知道电话号码。我知道了，在这个过程中缺少了某个环节。”
通常，这就是很多遇到的情况。我们扫了一眼这项工作，我们头脑中的某个部分就启动起来了，“我还没有获取全部的信息。”我们知道缺少了什么，但又无法确定到底是什么，因此我们就退却了。
如果缺少了下一步的行动，那么在当前的现实情况下，在你所需要实施的计划中就留下了一种潜在的、巨大的断层。
“那么，下一步做什么叫？”
“我需要弄到电话号码。�