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当“好主意”变成了一个坏主意时
你是否听说过，一位经理在一次会议上满怀善意地发问道：“那么，谁能够想一个好办法解决这个问题呢？”
这个假设是什么？在我们考虑对“好主意”的评估标准是否可以完全信赖之前，首先，我们必须明确这个提议的目的，清楚地勾勒出前景的轮廓，并收集（集思广益）和分析（组织管理）所有的相关资料。“什么是一个好主意呢？”本身就是一个绝妙的问题，但是，这是以你思考的程度达到80％时为前提的！而一开始就提出这个问题，很可能会扼杀任何人的创造力。
如果你在产生任何想法之前，一直等待着冒出一个好主意来，那么，你就不会拥有许多想法了。
如果当你试图处理某一情况时，并不遵循大脑运作的自然规律，问题就不那么容易解决了。人们总是一直忙碌于处理各种各样的问题，但总是造成混乱不清、压力平添的局面。在与他人交流时，这往往导致为自负、偏见大开方便之门，使其最终取代了友好的讨论。如果你打算在定义目标、展望前景、网罗愚蠢想法之前就梦想得到一个“好主意”的话，那么，这往往只会阻碍你启动创造性的思维。
让我们把这一切都归罪于威廉斯夫人
如果你同我们这个社会中大多数人的情况类似，你所接受过的有关计划和组织管理方面的正规训练也就是上小学4年级或者年级的时候。即使这并不是在这一领域中你所接受的惟一的教育，恐怕也算得上是最令人精神紧张的了（意思是对你打下计划和管
理的基础产生最为深刻的影响）。
我4年级时的老师威廉斯夫人教授我们如何归纳组织我们的思想（这个内容属于她的教学计划范畴）。当时，我们学习如何写报告。为了写出一篇结构清晰的好报告，我们第一步必须怎么做呢？对了—起草一个提纲。
只要你首先完成了报告，提纲当然就容易写出来了。
你是否也曾经必须这样做，首先草拟一个内容提纲呢？你是否也曾经一边愣愣地盯着你稿纸顶部的罗马数字冥思苦想，一边在心里盘算着：提前决定文章的结构和要点，这根本就应该是另一类人应该做的事情，而绝不是你。也许是这样吧？
最终，我还是学会了写提纲。只不过是先完成报告，然后根据报告内容再编纂出一个提纲。
这就是我们大多数人从现行的教育体制中学到的有关计划的知识。而且现在我仍然能够看到先出文章后出提纲的做法，这仅仅是为了讨好我们的上级。在商业圈里，这些提纲往往冠以“目标”和“目的”的称谓。但是，它们却同人们目前的所作所为毫无瓜葛。这些文件安静地躺在抽屉里和电子邮箱的某个角落里，对人们的现实生活和工作毫无影响。
反应式计划模式。
大多数人认为，非自然式计划方法才算得上是“计划”。并且由于这种方法往往不是遵循自然规律产生的，对实际工作的指导意义不大，因此，人们干脆放弃任何计划，至少不是在事情发展的前期进行的：人们往往等到会议、演讲和重大操作前的最后一分钟才开始慌里慌张地动手策划。
但是，如果你不是在事前进行考虑，结果又会是怎么样呢？在很多情况下，这将引发危机！（“你不是已经拿到票了吗？我以为你会处理那件事的！”）接着，当你陷入最后一分钟的紧急状态时，反应式计划模式就应运而生，不请自到了。行动！再加把劲！加班！更多的人手！忙晕了！这一局面令众多压力过重的人们不知所措。
当你发现自己身陷一个黑洞时，立刻停手，不要再继续挖了。
—威尔·罗杰斯（WillRogers）
当这么多的人忙得昏天黑地却根本解决不了问题时，有人悟出了一点门道，说：“我们应该组织计划一下！”（现在明白了吗？）然后，人们在问题上勾勾画画地做标记；或者重新勾出问题，标记重点。
过了一阵儿，人们又意识到，仅仅重新勾勾圈划划线，实际上并无助于问题的解决。这时，更老练一些的人提议，我们需要更多的创新：“让我们一起开动脑筋，想想办法吧！”于是趁大家都在房间里，老板发问了：“谁想出好主意了？”（谢谢你，威廉斯夫人。）
不要仅仅忙于做事情。站在那里想一想。
—罗谢尔·迈尔（RochelleMyer）
当没有什么人开口作答时，老板又推测了：我的雇员们多半是黔驴技穷了，是该聘请一名顾问咨询一下的时候了！当然，如果这位顾问果真能力不凡的话，恐怕他迟早会提出这个最重要的问题：“那么，你们现在到底要做什么呢？”（前景和目标）。
反应式计划方法与自然式恰好相反，它总是能够回到自上而下的工作轨道上来的。这不是应不应该执行自然式计划方法的问题，而是什么时候执行，付出何种代价。
自然式计划法的技巧：5个阶段。
虽然这是不言而喻的，但是在这里，还是需要重申一下：有效地推敲各项工作任务和形势，将能够推动事情的发展进程，并取得更佳的成效。因此，如果我们的大脑总是处于自然流畅的策划过程中，我们可以从中获得什么样的启示呢？我们如何才能够利用这种自然计划模式促使我们的思考过程结出更加丰硕的果实呢？
让我们一起来研究一下自然式计划法的5个阶段，看看我们能够如何充分地利用它们。
目的
问一问“为什么”这个问题你永远都不会受到任何损失的。如果你目前从事的所有事情在初始阶段都经过了细致周密的安排，那么它们都有机会进一步改进，甚至获得某种激励。你为什么打算参加下一次会议呢？你工作的中心意图是什么呢？你为什么请朋友们在你家的后院里烧烤聚餐呢？你为什么雇佣了一位市场营销经理呢？你为什么设立自己的预算呢？
当你已经忘却了自己的目标，却还一再加倍付出，这就叫做狂热。
我承认：这只不过是更高级些的基本常识。预先了解和掌握任何行为的目的，这将对理智清晰地分析问题，富于创造性地推动事情的发展，以及人们互相之间的通力协作具有重要的指导价值。然而，尽管道理众所周知，这种做法却没有为人们广泛地采用。这仅仅是因为创造新事物对于我们来说是一件轻而易举的事情，而且我们也同样轻而易举地就陷入自己所创造出的事物中难以自拔，致使我们真正的重要意图最终落空。
经过与众多经验丰富的人在其办公室共同度过了成千上万个小时后，我知道，我们决不能再对“为什么”这个问题等闲视之了。当我听到人们不断地报怨，要参加的会议实在太多，令人难以招架时，我必须亮出这个问题：“这些会议的目的是什么？”当他发问：“我应该邀请谁来参加安排计划呢？”我必须重申这个问题：“这些计划会议的目的是什么呢？”直到人们能够首先给我一个圆满的答复，否则，他们就无法针对自己的问题找出恰如其分的答案来。
思考“为什么”这个问题的价值
下面仅仅是思考这个问题的某些好处：
*界定成功
*创造了决策标准
*集结资源
*激发动机
*阐明重点
*拓宽选择
人们喜欢赢。但如果你对你的行动目标不是一清二楚的话，你就失去了取胜的机会。
现在，我们一项一项仔细地探讨一下。
界定成功
近一段时间以来，人们极度渴望“获胜”。我们热中于竞赛，而且渴望成功，或者至少处于有可能获胜的境地。如果你对自己做事的目标还不是一清二楚、心中有数的话，那你根本就没有获得成功的机会。目标界定了成功，这是你决定投入多少时间和精力时的一个最为重要的参照点，无论是参加竞选某一个职位，还是设计某一种表格均是如此。
庆祝自己取得的任何一点进步。而不要等待一切都变得完美无缺的时刻。
—安·麦吉·库珀（AnnMcGeeCooper）
最终，除非你对一个员工会议的主题了如指掌，否则，你是无法感到轻松自如的。如果你解雇了市场的副经理，或聘用了一个炙手可热的工商管理硕士来担任你的总监，那么，你最好仔细考虑一下这样做的理由，以便应付董事会的提问。否则，你就休想睡一个安稳觉了。此外，你也不能够真正地确定你的商务计划是否切实可行，除非你把它与你所制�