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为这个企业始终如一坚持的行为准则。从这个层面上，你会发现企业管理并非一时一事的审时度势，而
是一个包含了耐心和恒心的无休止调整，是一个旷日持久的战争。
零容忍
在企业界，人们都知道在产品质量的控制环节有一个著名的概念，叫“零缺陷”，意思就是要求产品质量必须达到100％的合格率。而在顺驰的管理文化中，则创造了一个新名词“零容忍”。
顺驰强调在正确理解“充分信任、充分放权与管理、风险控制、纪律”的时候，有一个“零容忍”的底线。什么是“零容忍”？就是偏执于企业最基本的东西，偏执于公司的“核心价值观”，丝毫不能发生抵触。譬如任人唯亲、吃回扣等不正之风，一次也不行。顺驰一直对违反核心价值观的人和事采取“零容忍”，把不符合核心价值观的人清除出去。这些年，上至集团执行总裁下至总经理、副总经理，都有因此而被清除出顺驰的先例。2003年初春，顺驰天津置业公司的连锁店发生了一起 “跑私单”事件，其中涉及总部的一位总裁利用亲戚公司承揽顺驰的业务。最后的结果是，该连锁店员工全部被开除，涉及的副总经理和总裁也被辞退。孙宏斌在宣布处理决定的全员大会上说，“这是一个简单的判断，也是一个必须要做出的决定。”为什么简单？就是这种行为违背了企业的基本准则，辜负了信任放权的文化。
当然，严格管理与信任放权并不矛盾。任何一家成功的企业都有良好的管理和严格的纪律。顺驰的“零容忍”制度，保证了企业文化的硬度。顺驰在坚持授权文化的同时，严格纪律，对不正之风和不良行为零容忍，一旦发现就严厉处理。在顺驰，如果是违背核心价值观的行为，即使是小错误也不能容忍；但如果是符合企业文化的，顺驰愿意交学费，即使是大错误，只要是出于为企业发展，也愿意承担。
“窦李”事件
2002年2月1日，顺驰召开全员大会，宣布了一个令人震惊的决定。当时置业公司的总经理因为任用损害公司利益的员工被免职，而那位员工也被开除。这位姓李的总经理业务能力很强，人品也极佳，在公司人缘很好，只是他出于一种朴实的朋友义气重用不合格员工。决定公布之后，很多人不理解，甚至有几个女员工因为对李的深深同情和惋惜而掉下了眼泪。随后，顺驰内部网站上展开了火爆激烈的辩论：为什么集团会有这样的决定？为什么李犯了这样的错误？集团对李的处理是不是太重了？
事件的背景是这样的，2001年5月，时任置业公司经理的一位姓窦的员工利用职务之便，低价收购高价卖出，谋取私利。后窦被降职调离。2001年1月，置业公司新上任的李总不顾众人反对，任命其为一家新成立公司的经理。
在对这件事的处理过程中，顺驰企业上下都经历了激烈的思想斗争。据说孙宏斌几次在大会上慷慨陈词，几次都热泪盈眶。他还在内部论坛上给这位李总写道，“相信你就像相信我自己”。 孙宏斌认为：做了损害企业标准的事，违反了公司的基本原则，必须让他走人；在基本的是非问题上判断失误，影响了公司的风气，就不能做领导。他还说：“我们各个层级的领导和骨干要利用所有的场合和机会宣传我们的核心价值观，要让每一个人都知道什么应该做，什么不应该做，知道我们判断是非的标准是什么。”
这次事件，其实是顺驰用实际行动对用人标准和核心价值观进行了一次活生生的阐释。顺驰的内部刊物上总结道：对这件事情的处理，说明我们对基本原则和基本信念的偏执，我们不能容忍任何违反基本原则、基本信念的事情。后来，顺驰还发生过辞退总裁、总经理、副总的事件，通过类似事件毫不留情面的处理，每一个员工都清晰地看到，自己的企业在倡导什么和鼓励什么，可以明确地知道。什么样的行为是企业绝对不允许的。张桂宗把这种偏执解释为——偏执于、持续偏执于基本问题，他说：“我们的企业偏执于核心价值观，偏执于氛围和信心、偏执于对违反核心价值观不支持战略的人和事的零容忍。在顺驰，基本问题就是行动纲领，偏执于基本问题，是为了看到更远的未来。对基本问题偏执不够会让企业丧失竞争优势，最大的风险就是偏执不够带来的这种风险。”
世纪城工程合同事件
2002年6月25日，顺驰的天津世纪城项目2期开始入住，小区的环境、配套等基本完工，随之就是与施工单位的结款事宜。一天上午，一纸清单被递到总经理张伟的面前，上面仅仅列着几句话，说是“顺驰地产有限公司交付负责小区智能化配套的天津市某公司198万元”， 而价格明细、结算方式、附件等完全没有涉及，只等张伟盖上公章然后签正式合同，就马上可以付款了。但是没有设备清单，这198万又从何而来？ 顺驰的运转机制在这里亮起了红灯。
零容忍：一个企业的性格强度（2）
张伟很快招来了负责工程的副总、工程部经理、水电经手人、负责现场管理的经理等人。但是所有人都拿不出可以确认工程款的设备清单，甚至两口头约定的结算原则都说不出。而顺驰公司自1997年之后，就制定了一套工程管理的规范，明确提出“没有合同不能进场，没有合同不能付款”。在多方调查后，顺驰董事会做出了处理：将几个直接责任人辞退，将相关副总免职。
这次事件，从调查到做出处理刚好一周。为什么做出这么迅速的处理？张伟说：答案很简单，我们企业对这种不负责任、本位主义的风气绝对是零容忍，我们需要的是一种把企业当作自己的家一样的责任感。而一位当事人曾经辩解说：“企业文化说的就是信任放权，我们是为了工作才这么做的。”顺驰内刊对此进行了反思，认为：树立良好的企业风气当然要求企业充分放权，但同事之间的信任是建立在正气之上的，更重要的是各部门领导以身作则，加强管理，树立正气。
高目标：狂言变成奇迹（1）
在成功的企业中，领导层必须设计一个易于沟通的未来远景，这个远景明确了整个组织前进的方向，不论对客户、股东还是员工都有很强的吸引力。基于理性的分析和思考，再加上一部分梦想的成分，一个清晰、明确的远景蓝图就会产生，相应地，赖以实现这个远景的行动战略和执行精神都将水到渠成，使公司全体向着一个方向前进。在顺驰，酝酿的是一种追求第一的企业战略，他们称之为高目标。这个企业目标的产生来自于一些基本判断，他们认为：只有第一才具有在市场风险中最强大的抗击打能力，只有第一才能在市场份额中最有
效率地生存，也只有第一才是最能激发员工激情的企业远景。
一个明确的冲刺终点
作为一个有理想、有远景的企业，领导人苦苦思索的是如何刺激进步，如何寻求一种特别有力的机制。就像美国在上世纪60年代为摆脱50年代经济衰退而提出的登月计划一样，在1961年，最乐观的科学家认为登月成功的几率只有50％。《基业长青》的作者认为：“像登月计划一样，真正胆大包天的计划都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。”
高目标是每一个伟大企业具有的性格。1907年，亨利 福特提出了“我们要让汽车大众化”的目标，刺激他的公司奋力前进。1945年，当沃尔玛超市的创始人萨姆 沃尔顿在阿肯色州创立第一家乡村小店的时候，他的第一个目标就是，在5年之内，成为全州获利能力最高的杂货店。1952年，日本索尼要制造一种袖珍型的收音机，但当时所有的收音机都是用大个的真空管制作的，世界上还没有一家公司成功地将晶体管技术应用在收音机这样的消费品上。
实现高目标就是创造奇迹，创造奇迹则被顺驰确立为一种永远的信念。因为，确立高目标，可以使一个企业努力寻找和挖掘实现高目标的措施，从而取得竞争优势，并保持这种竞争优势的可持续性。在2002年，顺驰的年销售额在12亿元的时候，就提出了3年后实现100亿元的目标，这个高目标就促成企业2003年完成了40亿的目标。结果这一年，顺驰将目标加码到3年实现500亿元销售额。
顺驰认为，高目标可以改变很多事，高目标实现的过程就是强化核心价值观�