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第六部分适者生存
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是根据平等原则，而是哪一只小鹰抢得凶就喂谁，这种情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，只有凶狠的才能存活下来，这样，老鹰一族愈来愈强壮。
这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争中遭到自然淘汰。
对于这个法则，我想正处于改革开放中的中国人能深刻地体会到其中的道理，邓小平不就说过一句名言：
不管白猫黑猫，能抓老鼠的就是好猫！
就是这句话，解决了中国人多少年来的争论和困惑，因为它说明了自然最原始却最有效的道理：
物竞天择，适者生存。
有个企业家向我诉苦，他在平时的工作中经常会向管理干部灌输一些管理思想，但他们好像没听进去多少，而你们咨询公司却能在短短三四个小时的时间里就能让他们接受这些管理思想，这是为什么呢？
我说因为我们两个人说的角度不同，你是局中人，你跟他们讲就好像是在批评他们，自然他们没有用心去听；外来的和尚好念经，我讲他们当作是一次学习的机会，内心就没有抗拒感，结果当然会不一样。
最关键的一点在于：我们讲这些内容的专业程度不一样，你只是把它当成日常管理工作而已，而我讲的时候却是把它当成生存的必要条件，如果我说服不了他们，那我就没有必要给你们公司做咨询，也就是说，我一定要比你专业，这样我才有存在的价值。
物竞天择，适者生存，只有生存下来才是真理。
这个法则具体反映到企业中，就是以绩效为先，用结果说话。
如果企业的绩效适应不了市场发展的需要，企业就要面临倒闭，而企业员工的绩效主要是通过工作绩效来表现的，就是我们经常讲的关键业绩指标KPI，能够完成KPI的员工就是适合企业的，完成不了指标就是能力有问题，要考虑参加培训或退出通道。
16。3 授权，就是陪着新手学开车
授权，相信一般管理者都知道它的含义，也知道授权的必要性，但对于有效授权，可能有相当一部分人不知道其深层意义。有效授权，关键在“有效”两个字，有些人不明白，授权还有无效的？我们看看下面这个比喻就知道了。
举个例子，你陪新手去开车，你要给他充分授权，不然他他就开不好车，这时你会有两种担心：一方面，如果不授权，他就学不会开车；另一方面，如果授权给他，虽然他有可能学会开车，但也有可能出车祸。这时你应该怎样教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了，你要允许他犯错，给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失了继续学开车的勇气。
授权是为公司培养人才的最好途径之一。
授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，就要不断培养人才，培养人才的第一步就要学会授权。如果你不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远都不会有能够替代你位置的人，所以授权工作很重要。
你什么时候该授权？
如果你感觉自己没把太多的时间用在管理上，或者总是觉得时间不够用，经常要把工作带回家去做；总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事情都向自己汇报；自己总有很多事务性的工作要处理，如果你有以上三种情况中的一种，那么你就应该学着授权他人了。
管理者应该做什么，顾名思义就是管理的工作。但是有些老板自己什么事都亲自做，老是说员工办事他不放心。其实老板应该有这样的境界：就算自己长时间不在公司，公司也能照常运行，就是说自己在不在公司都一样。能做到这一步，说明老板真的很称职。
授权首先是一种管理的意识，一种培养人才的意识！
授权首先要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的意识和责任。
不能删除
作为领导，必须要有一定的风险意识，因为授权是有风险的。你把某件事情交给副手去负责，实际上你要明确：如果副手做不好，责任由你来负，不能推卸责任说我已经授权给他，因为授权的风险应该是由你来控制的，只要风险是可控的，你就要授权给下属。他有可能第一次做不好，第二次做不好，第三次可能就做好了，但如果没有第一次的做不好，他永远都不会有第三次做好的机会，所以你要给他机会去犯错，机会代表风险，风险谁来承担，只能由作为领导的你来承担。
就象上面例子说的，如果明知道他根本连车有几个档位都不清楚，就是说他根本就没有学会开车，这种情况还授权给他去开车，这不明摆着会出车祸吗？所以授权之前一定要评估一下风险，如果这个风险不能控制，那就不能授权，不然结果可能另一种情况了。
但只要觉得这个风险可以控制，就是说最多是走多点弯路，或者有点小磨擦，那就应该让他去试一下，因为新手开车肯定是会出点小麻烦的，不然他可能永远都不会有开车的经验了。
授权是对公司最大的忠诚！
管理者如果没有授权的意识，凡事总要亲历亲为，以为这样就是对公司的忠诚，其实不然。你把工作都做完了，那下面的人做什么，下属没事做，公司就会觉得人多，就要裁员。那你不是害了你的下属吗？而且公司的人才梯队永远都不会形成。
授权的流程是首先要找到合适的人，然后给他一个计划，接着就是过程监控。
充分授权与过程监控是互相配合的。上司把事情交给下属后，要在实施的过程中给他一些支持，不断跟踪，不但要叫他把球踢出去，还要教他怎么踢会更准、更快，这才是一种有效的授权，所以说要充分制空权，就要进行过程的监控。
授权是要将责权利一块授出去。
授权有个误区，就是将不好的工作授权给下属，让下属有责而无权；这就是我们经常说的授责不授权。不能只把责任给他，而不把权利给他。例如叫他去买一台设备，但相关的协调权、财务审批权或者说最终审核权由谁负责都没跟他说清楚，只让他凡事一定要向你汇报，不汇报就批评他。虽然你授权给他，但只是把责任交给他，相应的权利却没有给他，这不叫授权，叫推卸责任。
授权的速度也不要太快，当下属不了解或者对你的授权范围还不清楚的时候，你就督促他赶快去做，那么他做错的机率会很大。所以要把授权的范围及时间进度交待清楚，不能模糊不清。
授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授他做事的技能和方法。
培养一个人很不容易，你要教给他一个方法，但不要把自己所有的东西一下子全部套给他，你要相信他、鼓励他，要求他用一种突破思维的新方式完成任务。你要跟他说，按照我的经验可能这样做会好点，但是，你最好用一种新的方法来做，这样才能提升你的水平，而不能用套模子的形式来授权。
还有一个误区是逆授权，什么叫逆授权？比如说你把这个工作授权给他，可是在实际工作中，你发觉凡是重要的决策他都要来找你，而你希望他自己就能做决策，而且凡事他都要向你汇报，事事都要跟你交代，然后你再给他做决策，结果自己也弄不明白到底是谁给谁授权了。
授