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资源的把控能力。例如一般公司在开始做人力资源规划时，因为没有过去历史数据的积累，预测结果肯定有较大偏差，但经过一两年的时间积累，再做人力资源规划就好简单多了，因为可以以过去两年里的总结出的经验曲线和历史曲线作为参考。。
人力资源规划的具体内容包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等，实际上，人力资源规划与公司年度经营计划的总体架构是一样的。
人力资源规划的基础是人力资源档案以及信息的收集和整理，要做好这些基础工作，平时就要不断地丰富员工的档案，做一些基础性的信息收集，为人力资源规划的决策、年度规划做基础性的工作。如果平时没进行这些工作的话，年终做规划时就会缺少这些数据。人力资源档案和信息工作要借助职能部门的工作来完成，人力资源部将所需要的表格发下去，收集回来后再统一分析，人力资源部的主要工作就是汇总、协调、平衡这些信息。
人力资源规划还有一项内容就是要开人力资源规划的专项会议，这个会议是专门讨论人力资源规划的专项内容，包括公司的人力资源总规划，人力资源的配备计划、补充计划、使用计划、退休计划、培训计划、接班人计划（实际上就是人才梯队建设计划）、职能的补充完善等这些具体的规划。
人力资源规划是一个完整的系统，是一个框架，从供需分析到总规划到子规划整个流程构成一个基本的构架。人力资源规划关键要把握住一个原则，就是它是根据公司的战略需要分配公司的人力资源，把这个原则和政策抓住，80％的问题就基本解决了。在对未来几年做出预测之后，要确定公司人力资源的中高低人才需求情况，进出通道以哪种方式为主，哪种方式为辅，通过什么渠道来解决这种供需的不平衡。
有进必然有退，有退必然有出，进退之间必须要有一个把握原则，这个原则就是人力资源规划要解决的问题。
第十三章 选才，适合的但并不是最好的
13。1 先制度而后文化——人性的假设
人性到底是善是恶，现在也没有定论，假设人是有善有恶的，也要有一个倾向，是善多一些还是恶多一些，因为人是不可能做到善恶分明的。于是对于人性的假设就成为人力资源管理的潜在价值观，不同的人性假设条件下的人力资源管理流程所体现的特征也就不一样。
不管是那一种假设，我们认为在企业管理过程中，还是要先制度后文化，或者说是先小人后君子。按照企业契约理论，企业是所有各种利益单位通过契约的形式组成的，所以企业中的各种关系必须通过各种契约来维持。特别是制造行业，各种类型的人都有，不可能所有的人都是善的，如果没有制度规范，精神的力量就无从谈起。最简单的例子就是宗教。
相信大部分人都看过《少林寺》的相关电影或电视，片子里除了武打场面让你印象深刻之外，相信少林寺对和尚戒律的严格也应该让你感受很深吧，一旦违反寺规，轻则一顿痛打，重则驱逐出门。这说明什么，宗教的制度更加森严，而且有些条款是绝对不仅公平的，那就更加谈不上是公开的了。
宗教暂且如此，企业有什么理由不重视制度的建设呢。所以我们建议一定要先制度后文化，没有了制度，文化的实施就如空中楼阁，永远只靠说说而已。
管理学上有一条“热炉”法则，它形象地阐述了制度的原则：
（1） 热炉火红，不用手摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒劝诫不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
（2） 如果你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的。
（3） 不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。
热炉法则形象地告诉我们，企业文化建立的基础必须要有一个相对公平、公正和公开的环境，没有良好的制度基础而妄谈企业文化，就好像是寺庙还没有寺规就开始招收和尚，进来后才发觉，尽管每个人都有立地成佛的潜力，但它毕竟不是新入门的和尚就可以达到的境界，没有漫长的修炼是难以修成正果的。所以在建寺庙的同时就要建立寺规，不然再好的佛经也很难被有效地传达出去。
13。2 人才四论：庸人、常人、能人和人才
别人能做你不能做，你是个庸人；别人能做你也能做，你是个常人；别人不能做你能做，你是个能人；别人想不到你想到并能做，你是个人才。
不同企业对人才的看法肯定不一样。有的侧重素质，有的侧重学历，有的侧重经验，有的侧重技能，这些不同的人才选择标准是基于人的假设基础之上的。
行业内经常会说：“适合的才是最好的”，但我们认为，在人才的选择上应该是：
适合的但不是最好的！
相信绝大部分的人力资源总监都有这样的疑惑，公司对人力资源的标准一向都定得较高，根据公司战略制定了组织构架，根据组织构架设置部门，根据部门职责制定岗位说明书。这样的流程走下来，想从市场上招聘到合适的人员难度较大，要不然就是应聘者的素质不符合企业要求，要不然就是对方漫天要价，要找到真正适合的人才还真难。
什么样的人才是合适的呢？
只要是能满足目前岗位90％以上要求的人就是合适的。如果一个员工一上岗就非常胜任岗位要求，那他个人就没有了发展空间，也没有太多的学习机会。这样的员工一方面忠诚度低，另一方面，他也不会有太多的创新，他的知识和技能已经足以满足目前岗位的要求了，因此他不会花太多的时间去学习或创新，他可能会经常将知识当成经验，而且容易和其他同事起冲突，因为他把自己当成专家。
所以，在人才的选择上要选合适的人，但不要最好的。
永远有差距，就永远有追求！
企业选择人才对于人力资源部的考核指标体系中肯定有岗位胜任率这一指标，这个指标只是从一方面反映了企业人力资源部的关键业绩而已，其实还有加上一项指标，就是人力资源岗位差距提升率，就是说，我们知道任何人都不可能百分百适合岗位，因此如何提升企业人力资源岗位的素质就是非常关键的一项工作，它可以通过培训、换岗或者导师制度等方式，但终究要有点要清晰的，就是人无完人，金无足赤，位无百分百胜任。
因此我们说，合适但不一定是最好的！
3。借脑，让行业专家为自己打工
国内大部分中小民营企业在发展扩张阶段都会遇到较大的人力资源瓶颈，比如我们的几个行业客户都面临着内部产能规模扩大而缺乏高级技术管理复合型人才、外部收购兼并却没有人才可以输出的困境。
企业领导人每天都在为人才问题焦头烂额，加速内部人才储备与培养计划的实施是必须做的功课。但形成内部人力资源梯队的良性循环需要较长的时间；更为糟糕的问题在于由于企业前期经营管理的粗放与缺乏前瞻性，直接导致了人力资源每一环节想要变革都将涉及到系统的调整。比如内部人才培养看似简单，实际上需要整个人力资源链条的协同支持。只实施人才计划还不够，相应的培训、内部晋升通道、激励机制等制度也要相应完善起来，否则人才问题还是无法解决。
第六部分现实途径
充分利用行业专家的优势是企业整合内外人力资源的现实途径！
内部人才储备提升的功课要做，但充分利用外部人力资源却是更为现实与直接的办法。走向成功之路无非三点：第一，与成功者合作；第二，雇佣成功者；第三，为成功者所雇佣。因此，成功的企业家必须善于驾御各方面的成功人士为他所用。尤其是行业专家，他能使企业在短时间内、在某一专业领域内迅速提升竞争力。借用一个行业专家的力量，让行业专家为自己打工，可以大大降低企业依靠自身力量所需要的�