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公司，他们组成的经营团队能力自然比宏碁早期的经营团队强，而且欧洲人和公司的关系比较稳定，购并之后，这些欧洲人仍然留了下来，如果是美国人可能早就纷纷离开，即使自己不走，可能也会被公司裁员，当然也可能是因为在欧洲离职不像在美国那么容易，无论如何，德州仪器的团队留了下来，后来为宏碁立下汗马功劳。
我花了很长的时间与兰奇建立互信。我们第一次见面是在宏碁收购德州仪器笔记本电脑事业之前，当时他飞到圣荷西与我见面，但那次我们并没有深谈。购并之后，我曾私下与兰奇深谈，除了谢谢他的努力成果之外，也让他了解宏碁是世界上少数可以让他稳定长期地当家作主的公司，不像美国公司往往说变就变，我请他把我的讯息转达给欧洲的经营团队，让他们了解宏碁的文化跟欧洲人重视长期的价值观很接近，请他们继续为宏碁效命。我说服他们的一个关键点就是，如果他们经营宏碁成功了，结果不只是他们当家而已，而且还有很独特的成就感。欧洲人经营美国公司成功了，顶多是被派到美国去，像苹果电脑、康柏都是如此，很多成功的美国公司首席执行官都是欧洲人，如果兰奇和他的团队走同样的路，顶多成为众多成功案例之一而已。但是我相信他们如果把宏碁做起来，就可以创造一个独特的案例，成就感会比较大。
为了建立与欧洲团队的互信基础，王振堂花很多时间随时和他们用电话联络，每个月还有视讯会议，每一季有总经理会议。除了王振堂以外，他们和赖泰岳（国际营运总部总经理）、翁建仁（信息产品事业群总经理）也都建立密切的关系。
总部与地区单位之间的合作，对很多国际化的公司来讲一直是个问题，地区单位碰到问题时，总部不一定会配合，就算配合，最后也不一定能达成目标，这些情况往往会削弱双方的互信基础。可是宏碁的情况不同，我们的欧洲团队虽然对总部的要求很多，而且他们承诺的营业额和利润的目标相对而言比较保守，但是如果总部愿意配合他们的意见，他们通常都能够达到承诺的目标，而且每一次的实绩都超过原来的目标，这正是建立总部对他们的信心最务实的做法，因为谈未来、谈理念都是空的，实绩才是建立信心的关键。
宏碁在欧洲扬眉吐气的第二个关键因素是产品竞争力。二造之后，我们采取多供货商的策略，全面提升我们产品的竞争力。以前我们自己制造时，十个产品可能只有三、四个有竞争力，其余五、六个都是陪衬，因为资源不足，不能照顾到每一个产品，无法达到经济规模，这样打起仗来就很辛苦。二造时，我们改由三家供货商来生产，每一个公司负责三、四个机种，每一个产品都具竞争力，包括质量和上市速度都有竞争力。产品有竞争力之后自然产生规模，如果没有经济规模，不但价格高，质量也比较不稳定，更没有余力去开发新产品，改成多家供货商之后，这些问题都解决了。
欧洲市场成功的第三个关键就是新经销营运模式。二造之后，宏碁不再做制造，产品从我们的供货商直接送到分销商（distributor），再由分销商送到经销商（dealer），这么做是为了降低库存。库存低有两大效用，第一是降低成本，第二是推出新产品的速度快，个人电脑业最重要的就是这两点。
我们的货虽然不是直接送到经销商，但是经销商还是直接对我们负责，我们要管辖零售点。2001年9月惠普跟康柏宣布合并，新公司打算加强直销，很多原先属于他们的经销商因此而对他们存有顾忌，我们掌握到这个市场变化，决定全力支持经销商，所以争取到很多优秀的经销商合作。此外，我们也直接与消费者沟通，无论是提供服务，或是传达讯息，都是直接面对消费者。欧洲就是这样一个客观环境之下，做得非常成功。
总部对欧洲团队很服气，现在唯一比较担心的是整个公司越来越仰赖欧洲，2003年欧洲占宏碁整体营收的约63％，所以我们要兰奇积极花时间到美国去，同时我们也积极投资中国大陆，都是为了要平衡这个问题。
在三大关键因素的配合下，我们在欧洲从点到面，逐步复制成功的模式。老实说，当初我们并没有预期欧洲市场会如此成功。我们在收购德州仪器笔记本电脑事业之初，他们在意大利已经做得很好，但是当时意大利是由位于德国的总部管辖，所以起初意大利的成功对别的地区没有产生影响。等到欧洲总部迁到意大利，由兰奇当家之后，他按部就班，一个一个国家地推动，把意大利的成功模式复制到德国、西班牙等其他国家。通常意大利人都比较感性，他这么理性务实的做法不太像意大利人，不过他的团队是美国公司训练出来的，所以不太一样。
每次复制之后，经过半年到一年就会逐渐展现成效，大概两年之后宏碁在当地就会跃居第一。兰奇复制的包括物流、营销和管理。以物流来说，我们在欧洲的经销商都是美国公司，例如英迈国际（IngramMicro）和TechData，所以兰奇就先跟他们的总部谈，谈好之后，他们在欧洲各国的分公司就很容易跟我们配合。
我们在欧洲市场已经打下很好的基础，接下来要进一步扩充产品线。本来我们可以使用德州仪器的品牌两年，但是我们很快就放弃了双品牌的做法，而以Acer为主打配合他们的次品牌TravelMate，最近开始积极加强另一个次品牌Aspire，主打家用笔记本电脑。
第四部分 国际化开花结果第21节 美国市场，全力奋战
目前宏碁在欧洲的表现可说是名列前茅，美国的表现则不够理想。美国市场那么大，又是最重要的一场战役，虽然美国市场从2002年开始转亏为盈，但是营业额的规模不大，与欧洲相比还差得太远，现在美国市场只是止血而已，先确保公司可以生存下去，然后再等待机会。
美国市场无法像欧洲那么成功，主要原因是经营团队不稳定、不够强，以及销售渠道的无效。
就经营团队而言，宏碁初期在美国为了营销据点的当地化，曾经找过美国SteveMckenze担任总经理，起初的情形还好，但是后来因为时机和双方信任度都不理想，所以就改变做法。1987年宏碁收购康点（Counterpoint）之后，由当时宏碁台湾的总经理刘英武兼美国的董事长，借重他曾任职IBM，有管理跨国企业的经验，并借重原康点的总裁，一位华裔女性PaulineAlker担任美国总经理。PaulineAlker之后由庄人川（现任美国宏碁创投总经理）接任。
美国市场的第二个问题是零售渠道的无效。庄人川接美国总经理时，我们开始就近在美国生产，所以他上任初期运作得相当顺利，到了1996年，情况有些变化，由于美国的大型零售渠道运作不合理，影响了宏碁在美国的营运。美国大型零售渠道一直就是一个大坑洞，不仅对宏碁是如此，对很多其他电脑公司都如此，例如帕克贝尔（Packardbell）、IBM等。
欧洲主要是通过经销商，少数是通过像家乐福之类的大型零售商。家乐福在欧洲的做法并不像在美国那么不合理，而且零售商在欧洲毕竟不是主要销售管道，我们即使不通过零售商也没有关系。但是在美国，零售商是很重要的销售管道，但是他们的交易条件很不合理，我跟很多人包括英特尔、麦肯锡顾问公司（McKinsey&Co。）讨论如何改变美国市场这种生态，否则在美国做个人电脑，只要通过零售商就没有办法赚钱。
美国渠道最大的问题在于库存太多，资产闲置一、两个月没有利用，零售商可以任意降价求售，甚至大幅折价以求出清存货，存货还可以退回，甚至不付钱，卖给零售商的库存其实是算供货商的，等于是美国渠道运作的无效却要供货商来负责。渠道说他们也是受害者，但渠道只是做一些小虚工，供货商却会因此而亏损。这个问题不解决，供货商很难赚钱，大概全世界的电脑公司都栽在这个销售管道上。
宏碁也吃过这种亏。1995年我们推出第一代渴望电脑（Aspire），本来是要利用渴望电脑来塑造形象，大展宏图，虽然上市后占有率节节上升，但是美国的零售渠道不健全，造成渴望电脑的出货量虽然很大，利润却非常低，算总帐始终无法获利，而且渴望电脑卖愈多亏愈多�