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葱缘娜挝瘛�1894年，他发明了“科学的商业管理”。他的研究和实践结果主要发表在1911年出版的《科学管理原则》一书中，这本书已经成为了经典。为什么这个原则在那个时代是如此关键？因为在那个时候，大多数人仅仅受过初级教育，没有技能和组织能力，也无法对他们自己的工作做出决定。工人的来源五花八门，大多数是小农、手工艺人或者商贩。因此，很少有今天经济中那样专业化的劳动力。经过80年经济周期的演化，你可以比较一下泰勒1911年的著作和当今迈克尔？汉默、詹姆斯？钱皮的《公司重组》。
但是，这仅仅是革命的开始。1914年，亨利？福特发明了装配流水线，之前标准化零件和标准化T型车已经在1907年出现了。这些新事物不仅符合将复杂过程分解成小任务的原则（来自泰勒），同时通过电动传送带在工人之间传送零件，也加速了生产。1914年出现的这种新生产方法，可以与1994年到1996年之间出现的戴尔模式（针对需求的实时生产，零库存）相提并论。1992年到1996年之间出现的互联网是新模式的关键因素。
但是，直到阿尔弗雷德？斯隆在宏观层次上革新了管理方法以后（开始于1921～1923年），分散化决策的雏形才开始出现。它允许将以前的中央决策过程简化，分散给按产品或功能划分的各部门。那个时期与今天新经济的2002年到2004年的这段时期对应，它们都代表了新的管理和组织模型形成中的一个最关键的时期。
阿尔弗雷德？斯隆在通用汽车公司采用的新的组织模式，经过许多诸如彼得？德鲁克、大野耐一、爱德华兹？戴明和杰克？韦尔奇这样的专家的解释和推广，已经应用到众多其他公司，其中包括通用电气、丰田、沃尔玛和英特尔。这种现代管理模式已经在北美、欧洲和日本，创造出了前无古人的中产阶级生活标准，现在正在推广到全世界。但是，这种高效率的精致模型已经到达了回报递减的阶段，原因是我们正在面临着像城市交通堵塞和污染不断严重之类的问题。消费者调查表明，尽管公司的利润在上升，但是提供的服务水平却在下降。越来越多的知识工人乐于开创他们自己的事业，或者去那些高速增长的更富有挑战性的小公司中工作。
这个模式无法满足不断增长的个性化要求，以及新兴富裕阶层的对服务的要求，这种情况正在日益严重。戴尔公司是第一家对商业模式进行重大改革的大公司，在90年代中后期提出了“实时生产”，这差不多正好与福特发明流水线的时间相隔两代人左右。这种新模式已经在采用它的公司中得到证明，能够满足大多数的商业需要，并且在它的基础上又派生出很多新模式。它会使得各种公司，不论大小，都会有一个比以前更好的竞争优势，前提是那些公司必须在这个十年争夺市场领导权的竞争中理解和应用这个模式。
让我们在这里停下来，对管理和组织设计新革命的进展进行一下评论。计算机已经能够自动完成工人的很多左脑逻辑功能，而“重构”则使得我们的工作变得简单，这可以解放出我们更多的人类灵感和创造力，我们可以把它们集中用来满足消费者需要。这很像上个世纪初，当时新管理革命兴起时的情景。“重构革命”的本质是，它是围绕着过程和最终结果而进行的，而不是围绕着功能和专门化任务进行（它正好是弗里德利克？泰勒模式的对立面）。后者是上个世纪前叶商业模式改革的第一个阶段和重点。
新模式提倡直接物流、针对消费者需求而生产，戴尔公司就是它的典型。它在工作机制上很像流水线模式，因为实时生产需要自动化软件和任务分配软件的配合。这种全新的模式允许顾客直接对厂家下订单，并且以更低的成本提供个性化产品，而且成本和官僚主义都显著减少。许许多多制造型公司都在研究，如何将这个模式运用到它们自己的组织和物流配送系统中，其中包括了从生产小商品到生产汽车的各种各种的公司。这就是商业模式改革的第二个阶段，它从90年代后期开始，一直持续到现在，它的重点是商业活动的革新。接下来还会有第三个阶段，也是最重要的一个阶段，那就是设法满足富裕起来的消费者和工人的需要。
第三部分富裕者的抗议：对个性化的需求
企业和消费者越来越需要的就是个性化的、根据对象不同而不同的解决方案。这要求产品、服务和相关专家的结合，它很像投资、医疗保健、教育、商务咨询和系统设计这些已有行业中的服务模式。因此，新管理革命将会出现，就像斯隆模式在“沸腾的20年代”中出现一样。它通过分散化决策来极大的简化管理，把部分决策的责任交给最基层的第一线工人，由他们来直接面对和满足不断变化的消费者需求。必须记住，消费者正在变得越来越富裕，他们要求实时的、个性化的服务，而不仅仅是实时的产品。
这就是第三个阶段，是前两个阶段的综合和深化。这个阶段将在2004年到2005年之间出现，将成为赢得未来富裕起来的消费者的最有力的竞争武器。这个阶段要求增加的第一线的、针对顾客的、人性化服务“窗口”，它是后台多种产品和服务的一个结合，代表了从产品到需求这样一个体系。它要求把所有的产品和服务都结合起来，提供一个实时的、个性化的、针对每个顾客的解决方案。
比方说，如果你现在是戴尔公司的主管，控制这家公司高度自动化的后台，以及整个从生产到需求的体系。那么，你可以增加一些第一线的综合性服务团队。每一支队伍只负责一小部分特定市场，并且有权独立开展一些满足顾客需求的工作，其中可能涉及与后台有关的零部件、产品本身、供货商的服务等等。你还可以增加针对顾客的长期服务。从而，你就不再仅仅是以直销的方式，低价卖给客户一台电脑，而且还提供了一套针对硬件和软件的长期解决方案，其中还包括经常性的服务、维护和咨询。
真正的革命就是以低成本提供实时的、个性化的服务，来满足快速增加的富裕消费者的需求。这些消费者期待并且也有能力支付这些需求，从而创造出持续不断的服务收入，而不仅仅是一次性出售产品的收入。
这场革命还满足了越来越富裕的知识工人的需要，他们渴望更多的挑战，渴望自己创业，渴望通过股票期权和其他激励计划在公司中拥有更多的股份。如果不提供一部分企业的所有权，你就无法吸引和奖赏那些最好的人才。如果不给第一线工人一部分决策权，你就无法向客户提供实时的、个性化的服务，因此给予第一线工人“底薪＋提成”的收入模式是合理的，这会使他们更像一个小企业拥有者。
这种趋势不仅会发生在宏观层次上，也会发生在微观的个人或者团队的层次上。“”革命也许无法在一夜之间创造一个由“企业家工人”构成的全新社会，但是这种欲望在新兴的越来越富裕的工人中一直是存在的，他们以知识为基础，追求自我实现。但是，这里最重要的影响是，这种根本性的“从下至上”的管理革命可以为婴儿潮那一代中越来越多的富裕者，提供更高水平的个性化服务。要知道这种服务需求的增长速度，要比大多数企业和投资者意识到的速度快得多。让我们用更通俗的话再重复一次，富裕的大众就是新经济。尽管发生了2000～2002年的下跌和我们预测的下一个十年期的大萧条，但是未来几十年中，这种趋势仍然将不断爆炸式增长。
第三部分寂静的革命
寂静的革命：管理层是一个难题，而不是解决方案
同惊天动地的“”革命不同，真正的革命发生在公司的组织图和重构战略中，它更难以把握，也难于觉察……它是一场寂静的革命。互联网允许工人和顾客互相沟通，看见信息、机会和回应——根本不用管理层和营销部门介入。
我们对这次革命的总结永远是“管理层是一个难题，而不是解决方案。”
在过去的几十年中，工人的教育水平、技能和得到信息的能力都在急剧增长，越来越多的工人不再需要管理层来精心计划和协调他们每一步的行动。这种做法不仅会让你感到自己像一个孩子那样被对待，还会抑制你的创造力，使企业无法及时跟上顾客需求的改变�