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有这么一个行业培训委员会，它向本行业的各企业收取培训费，然后授权这些企业进行它所首肯的培训。但是向企业收取的费用收入超过了授权所花费的支出，许多企业愤愤地抱怨，说培训委员会积攒了大量无用的储备，这些储备都来自于企业。就此委员会主席发动了一场全国性的运动，口号是“把你那份拿回去吧”，以鼓励各企业进行培训，使交费物有所值。于是该行业中的企业以极高的效率填写了无数表格，申请各种培训的授权，但是这些培训中的大部分其实都是无关紧要的，只是做做样子而已。
一个邮购公司决定建立一种新的运作计划，称作“晚会计划”，来销售它的产品。它以前没有过与此活动相关的经验，因此必须征集一些示范者。公司认为目前在邮购名单上的人有的曾对要销售的产品表示过兴趣，他们应该是最佳人选，这看上去比广告征集危险性要小。经过仔细计划征集运动实施了，每一个细节都考虑到了，所有事都在按计划发生，除了一点，那就是几乎没有人回应，这个方法完全无效，因为它基于一个错误的假设。实际上得到好的示范者的惟一办法是直接联系，并在地区分公司适应当地情况作不同的广告，公司作了问卷调查，看那些人为何不予反应，结果表明，邮寄的书面材料还不足以克服人们对这一计划自然而然的怀疑。
一个政府代理机构负责招募职员，它请一个组织和工作方法团队来检查它的工作流程。该代理机构中有许多招聘经理，每一个经理负责特定的能力领域以招到不同类型的职员，他们都有自己的一组手下，负责招聘的不同阶段。但是他们的工作之间出现了重叠，如在筛选和认识申请人这一过程上各领域存在重叠，该机构所请的Ｏ & Ｍ团队就此提出一个“提高效率的”解决办法，就是建立一些单位专门处理不同的活动：筛选、认识，获取参考信息等。这些单位向每一个招聘经理提供服务，但它们由一个行政经理单独领导，这个解决方案是有效率的，因为它把相关活动组织到一些，节省了人力。但它也是无效益的，因为没有这么一个人负责各领域间的控制和协调，在每一阶段都会发生延误，工作完成需要的时间更长了，好的应聘者也会失去，因为他们厌烦了等待。
一个工程企业进入了困难时期，决定削减２０％的间接员工，为此委任了一个资源管理者来执行此项削减；他以极高的效率执行了这项任务，每一个人都明确地知道他们要做什么，方案严格地按计划实施了，文件也相当准确和完备。但是这个决策产生了决策时未预料到的震荡，许多关键的研究部门只雇佣间接员工，它们发现为达到裁员目标不得不解雇重要人员。这些部门为组织提供的是长期发展的能力，却被严重削弱，这项任务执行得很有效率，但导致了效益的重大下降，这一点对将来具有至关重大的影响。
第二部分 成功动因提高生产率
提高生产率
■ 提高生产率的益处
工作衡量计划通常显示出，没有加入激励方案的员工其表现只有正常员工标准的５０％～６０％。
一个已被普遍接受的事实是，对生产和分配活动的生产率进行审查可以准确指出提高产出的机会所在，对于同样的工厂和相同的人力资源，这种产出的提高可以达到２５％～４０％，类似地，员工的工作衡量计划几乎总是可以节约１０％以上的人力，同时又不影响产出和质量。生产率提高的余地是很大的，同样，提高后所获收益也是巨大的，正如下面的分析所示。
提高生产率所获收益是巨大的，但如何才能做到这一点呢？
首要的事情是克服漠然的态度。经理和工人都必须有某种共识，即企业产出的提高对双方都是有利的。这是一个困难的过程，需要高层领导有相当的领导力量，从而可以进行积极的规划来激励有关人员，赢得他们提高生产率的责任感。
必须不停地加强员工提高生产率的动力。要想做到这一点，应该在生产率审查的基础上制定一个生产率提高方案。
■ 生产率提高方案
生产率提高方案的目标应该是使投入产出之间的关系有一个相当程度的改善，或者换一种说法，使下面的比率有一个相当程度的提高：达到的绩效耗费的资源方案成功的因素有哪些
一个生产率提高的方案要想成功，必须依赖：
·在生产率审查基础上的周密计划，需要有积极的目标和清楚确切的时间表。
·经理层组成专门的委员会对方案进行监督。
·员工参与到方案中来，以便为将来实施方案做好准备，同时要在方案中加入对雇员未来的合理保障。
·认识到方案带来的好处应由所有人分享，包括组织、经理层和其他雇员。成功动因成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER以上这些是必须达到的标准。它们不是很容易达到的，事情的发展可能会出问题，经理、工长和其他雇员可能全都怀疑方案。他们可能把这些标准看作是暴露其无能的手段，或者是威胁其生活的工具而不愿接受。这些都是感情上的反应，而且一旦感情占了上风，理智就会不起作用。因此，沟通、教育、参与和劝说是实施方案的基本手段。
即使你的劝说能力很强，并且努力使雇员充分参与到方案中去，以便克服对变化的自然性抗拒，还会有许多错误需要在方案实施中避免。这些错误包括：·在不准确的信息或结论的基础上推荐行动方案。
·对于有关设备、方法和程序的更新方面的建议，不正确评估其成本上的可行性，就予以认可。
·不正确评估变化对其他部门产生的影响，就采取行动。
·没有充分考虑参与计划的人的反应就提出变化的建议。以上这些都是经常出现但可以避免的错误。如果那些负责生产率提高的人能够提前意识到危险，就很可能不犯或少犯这类错误。这就是为什么必须清楚知道谁负责方案及方案如何进行。
谁负责方案的进行
生产率提高方案必须由最高管理层负责。他们应当制定目标，确定参考项目，任命负责方案的雇员，提供其必要的资源，以及监督方案的结果。
一名直接对总经理负责的高级经理应该主管这个方案。不要用委员会来管，这只会浪费时间来讨论，而不是做事。主管提高生产率的官员会需要组织上和方法上的帮助——这些帮助可以由工作研究、人事和会计部门提供。而且这位主管应该让这些协助部门直接参与，而不是坐在一起互相谈论。可能有必要建立一个由不同部门成员组成的项目小组来执行这项任务，但是他们必须有特定的事情来做。
有时必须考虑雇用外面的咨询顾问。正常情况下你应该只把他们作为“外部的手”来使用，提供那些组织无法得到的专门技能和资源。但是对他们应该有所控制。他们应该在生产率提高方案主管的指导下工作，而不是自行其是。
咨询顾问通常是扮演提反面意见的角色，而这些意见其他人是不愿意提出的。这比较令人遗憾。如果你坚信提高生产率的作用，你就应该认识到，实现它可能并不是一个令人舒适的过程，你应该自己有所准备来采取相应的行动，而不是依赖别人做这些工作。
当你已经决定由谁来运作这个方案时，要确保他们知道你要他们完成的东西，而且会照下面的生产率审查项目清单采取一种系统的方法。
■ 生产率审查项目清单
寻找什么
当你进行一个生产率审查时，你应该首先看公司的绩效：
１。将实际的绩效与公司的标准和发展趋势相比较。
２。将实际的绩效与其他组织相比较。
３。寻的绩效不令人满意的原因。一般有以下几种原因：
——糟糕的计划、预算和控制程序；
——效率低下的工作方法和工作体制；
——没有充分利用工作衡量方法；
——机械化程度不高或厂房、设备不足；
——管理不善；
——雇员缺乏激励；
——雇员收入偏低；
——培训不够；
——过渡浪费。然后，�