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２。有正确的意图。
３。有成功的合理机会。
４。如果成功了，情况要比不采取行动时好。
５。力量的运用（或恐吓的程度）要和所寻求的目标（或所要压制的邪恶）成比例。
６。其意图要不伤害非战斗者，或至少有这样一个合理的表示。
■ 危机管理技巧
在《危机总述》一书中科拉尔贝尔（Ｃｏｒａｌ Ｂｅｌｌ）写道：“回顾一下战后的危机历史，你会诧异地发现决策制定者们看上去总是急中生智，根据直觉或性情行动，而不是根据计划和推理行动。”这指出了危机管理者可能走入的最大的陷阱，不仅在工商业中，在国际事务中也同样如此。他们认为立刻的、决断性的行为需要的东西很简单，在压力之下他们看也不看就纵身一跃，于是掉进了陷阱。
危机管理要在开始时避免行动，把你的手搭在脉上，一旦速度加快——危机开始的第一信号——你就先发制人、在这一阶段你有时间去思考，去考虑应急计划并使它们生效。
但是如果不管你怎样努力，还是面临危机，以下就是你可以采取的十个步骤：１。尽可能冷静地靠在椅背上，估计当前的情况。你必须以比平时快五倍的速度分析和思考一遍问题，以建立起这些概念：·到底在发生着什么？
·为什么会发生这些情况？
·如果不采取措施还会发生些什么情况？
·你的行动必须多快才能阻止进一步的损失？
·还有谁与此事相关？
·还有谁可能将与此事相关？
·你有哪些资源——人力、物力、财力、来自其他组织的支持，对人的影响力等。２。起草初始行动计划——一步一步地进行，还要准备其他的应急计划以备不测。
３。建立起一个危机管理团队来应付当前的情况，分配给他们职责、任务和行动权限（你可能要给一些人随机应变的权力）。
４。建立一个危机管理中心（设在你的办公室，或董事会办公室）。
５。建立起良好的沟通体系，你可以通过它了解到最新进展，也可以将你的指示传达到每一个团队成员，传达到其他任何你期望采取行动的人那里。
６。“清障”，这是建立在电子系统的原理之上的概念，指当负荷超载时抛弃部分负荷，在这里指撇开所有不重要的问题，越快越好。
７。将一些问题降到非危机程度，可以不必十万火急地处理它们。
８。准备详细的计划，包括：·行动时间——现在行动或是稍后行动；
·冷静期的范围；
·长期的解决办法，要作好充足准备，在合适的时机实施；
·应急计划，用以处理新变化和突发事件。９。持续监督实际进展，确保你能很快得到需要的信息，以便迅速作出反应，而不是惊慌失措。
１０。持续评价你的行动和反应，及时修改计划，灵活地采取更正措施。
■ 危机管理者应有的素质
好的危机管理者是富有决断力的，他们能够敏捷地作出反应，但是他们最大的本领在于能够加速决策制订进程。他们不会漏掉解决问题、制定决策过程中的任何一个步骤：·定义当前形势；
·明确目标；
·建立假设；
·收集事实；
·分析事实；
·考虑可能的行动方案；
·评价可能的行动方案；
·决策并执行情况；
·监督执行情况。有效的管理者要比平常更快地实施这些步骤，利用自己的经验和智慧，同时也运用团队的集体经验和智慧。
危机管理者通过区分问题的轻重缓急来赢得时间，但是像所有优秀的管理者一样，他们能够在需要的时候迅速创造时机。他们是好的领导——鼓舞他们的队伍，鼓励大家努力，用危机管理的成功结果振奋大家的信心。
最后，也是最重要的一点，他们始终保持冷静，不惊慌，做事不过火，不丧失头脑。事实上，他们精心地放慢速度，给人们一个印象，那就是所有的事情都在其掌握之中，一切都在按计划进行。
总的说来，危机管理就是在压力下的出色的管理。面对危机时你的肾上腺素可能会分泌加快，但这有利于集中精力。当好的管理者能经受住压力时，他们就是好的危机管理者。
第四部分 管理技能绩效管理
绩效管理
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部就目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。
绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程，在这些过程中，人们对应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。
需要记住的一点是，绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。良好的绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，他们应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理／个人和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。
■ 绩效管理的过程
开始
绩效管理从组织的最高管理层开始，最高管理层制定出任务、战略和目标。各部门或职能机构据此再制定出更明确的任务、计划和目标。
绩效协议
下一步是在个人和经理之间签订绩效协议，协议中规定：·工作岗位中有关成果的关键领域；
·与这些关键领域相联系的目标和绩效标准；
·工作计划和个人发展计划；
·完成工作要求所需要的技术和能力。
不断的审查
个人的绩效和他们的发展应不断受到审查，这是规范的管理过程的一部分。只有在年末当正式的绩效审查报告出来时，这种连续性审查才会暂时中止，因为此时它已经失去了即时性的优点，而且相对正式的审查程序也阻碍了对绩效水平进行建议性的讨论。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER良好的绩效可以通过表扬、认可和承担责任更重大的工作的机会来得到加强。当低效率绩效发生时，可以重申绩效标准和要求具备的能力，指出需要改进的地方，并就可以改进绩效的行动达成一致。必要时也可给予辅导和劝告。
正式的绩效审查
正式的绩效审查实际上有些类似存货盘点，但其重点是向前看，以及重新签订绩效协议，而不是声讨过去的事情。
正式的绩效审查导致了绩效协议的修改。也给个人提供了机会来更加关心其工作和前途。
■ 绩效管理的技巧
有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧包括：·给出反馈信息；
·举行审查会议；
·设立目标（见第16章）；
·指导（见第30章）；
·咨询（见第34章）。
■ 给出反馈信息
反馈的过程是绩效管理的一个基本因素——确保人们知道他们的事情到底做得好还是坏。应该使用下列方法得出反馈信息：1。在工作岗位中建立反馈机制。有效的反馈机制应该是建立在工作岗位中的，或者在事情发生后４８小时内提供反馈信息。
2。对实际发生的事件进行反馈。反馈的信息应该是实际的后果或观察到的行为，而不应该是建立在猜测基础上的对行为可能的原因的反馈。例如，你应该说：“我们从顾客那里得到举报，说你服务态度粗鲁，你想对此做出解释吗？”而不应该说：“你有点爱找事。”
3。描述，不要判断。反馈应该只是描述已经发生的事情，不应该同时伴随着判断。如果在刚才的例子中开始时你说：“我得到举报，说你对顾客态度粗鲁，我们不能容忍这种行为。”你就会对这个职员产生偏见。
4。指出具体的行为。所有的反馈信息都要具体有所指，不要全是一般的感觉或印象。
5。询问问题。要多问问题，而不要轻易下结论。如：“你为什么认为这件事会发生？”，“仔细考虑一下，当时还有什么其他方法可以控制住局势？�