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质量组织
质量组织就是审查组织中每个成员所负的责任，并确保他们对质量绩效所负的责任是明晰的。
质量组织的目的应该是考虑发展生产或分配型团队对质量的联合责任。焦点应该集中在质量管理方面的配合。
最后，应该考虑赋予承担任务者责任，以监督ＴＱＭ的实施。
质量培训
提高质量标准需要额外的和更高水平的技巧和知识。因此，必须认识到培训的重要性，而且要开发连续性培训计划——质量培训不是一劳永逸的过程。雇员发展系统必须在一种学习的、自我发展的、连续改进的文化中运作。
赢得组织成员对质量问题的一致认识
尽管制定质量标准和衡量质量绩效的程序和系统都很完善，但是，除非在组织的所有层次上都获得对质量问题的一致认识，否则的话，ＴＱＭ不会取得显著成果的。应该强调每个员工对质量的自我责任感。高层领导要以身作则，更重要的是，让所有人都参与到质量改进方案中。
质量圈或改进小组是赢得组织成员对质量的责任感的一种方法。但是方法本身并不会成功。必须把全面质量当做一项永久性的基础工作。尼桑汽车英国分公司引入了日本的方式，每天上班后先开５分钟会，由团队的全体成员讨论质量问题。
质量激励
质量激励意味着要对奖励机制进行审查，以便支持全面质量管理的战略目标。如果奖励机制基本上是产量驱动的，而且以个人奖励为主，那么就很可能与质量驱动的协作方法相冲突。奖励机制不仅应该包括物质奖励，还应该包括其他的非物质奖励方式，如承认成就、提供额外的学习和晋升机会等。
第三部分 管理过程创新
创新
创新是组织的血液。有人坚信旧的方法一定是最好的方法，没有什么比这种想法更加遏制一个公司的发展了，或者说遏制了公司里的人的发展。一个试图静止不动的组织不会存活得太久。
创新需要很多条件，它是创造力、逻辑思维、机会创造三者的混合，它需要思想家和行动家密切配合，高层管理者有义务创造出一种氛围，让管理者们在其中有足够的空间建立新的想法，还有足够的资源执行这些想法。
因此，我们可以看到，创新项目的成功取决于两个因素，管理者个人的个性特点，以及组织的氛围。
■ 个人的个性特点
要成为一个有效的创新者，你需要：·对你想达到的成果有一个明晰的最初想法——此时你不应对达到这一成果的途径担心太多。
·明确定义该项目的目标和利益。
·有关该项目能对别人说出有说服力的话。
·不仅得到你老板的支持，而且争取赢得同事和下属的支持——你需要建立起一个联盟，在这个联盟中每个人都同样坚信这个项目是值得的。
·勇气——去承担既定的风险，当无法避免的倒退发生时要承受得住风暴。
·善于让人们行动起来——激励人们对项目作出长足的贡献，这意味着你用的是参与型的管理风格。
·有能力争取到支持和资源，有能力去取得成果。
·有能力处理对项目的干扰甚至反对——抵抗可能是公开的，但它通常以消极的、秘密的形式出现：对计划细节的批评，拖后腿，对要求迟迟不作回答，成对项目的时间分配和资源分配争论不休，隐密的抵抗可能是最危险的抵抗。
·有个性魅力，能保持推动力，尤其当下属对项目的最初热情衰退了，队伍更多地卷入乏味的工作中去时。
■ 组织的特点
能鼓励创新的组织特性有：·信息自由流动，这使经理们能在意想不到的地方发现新想法，也能推协他们把零碎的信息结合起来考虑。
·部门之间紧密频繁的接触，不仅强调垂直关系，也强调水平关系，这会给创新提供资源，信息和支持。
·有团队工作传统和分担责任的传统。
·有高级经理们信仰创新，能够并且愿意提供所需资源。
·管理者们有能力，也愿意抓信机遇，并为创新提供必要的时间。
■ 案例研究
流体玻璃
皮尔金顿（Pilkington）实验室取得的进发有时被描述为阿利斯泰尔·皮尔金顿一个人的成就，这其实并不尽然。阿利斯泰·皮尔金顿确实具有一个成功创新者应有的素质而且将之发挥了出来，他知道自己想要什么，他知道这是值得的，在坚持自己的路，对抗反对意见上他一直毫不留情，但他不可比拟的优势在于他所工作的公司提供了有利于创新的气氛，那儿有一套全世界最好的研究设备，为无数的开发项目提供了便利。同样重要的是皮尔金顿实验室的委员会管理传统，委员会通常被视作创新与成就的障碍，但那里的委员会却对研究和发展作出了不可磨灭的贡献，因为拥有一切相关部门——研究、开发、生产和销售，所以流体玻璃项目从一开始就是一个完全整合的项目，合作中的问题以及误解几乎任何一个新项目中都不可避免，但在这个项本中它们根本没有机会出现。研究、开发、生产部门之间的竞争当然不会在一夜间就奇迹般地消失，但是人们有意向去尽量将其降到最低程度，那儿的机制也帮助了这一点，这个项目获得了完全的成功。
在管理发展中的创新
约翰·雷姆斯是英国航空公司弗尔敦分公司的人事经理，他成功地引入了项目训练和“你自己做”训练，比管理发展领域中的权威们将之宣布为一项重要新发明要早上许多年。
雷姆斯不满意传统的管理训练课程，他认为只有让管理者参予一个实际项目他们才会学到更多，这个项目的内容应是公司眼下密切关注的实际问题。如果将合适的经理们组织到一起，他们既可以用自己的主意让公司受益，也可以从别人那里学到很多，他们对企业管理的理解因而可以扩展开去，他们分析问题和想出新主意的能力也可以得到检测，在这种实际项目培训中可以引入一个“你自己做”的因素，这是指给这些参加项目的经理以选择课程的余地，也允许他们寻求一些外部意见，把这些外部意见也运用在项目上。
雷姆斯必须让高级管理层接受他的主意，他需要运用他全部的说服力去使他们相信，这种新方法要比传统的培训方法好得多，他没有任何证据，只能通过他自己的坚信不移来证明一切，他也确实这样做到了。
雷姆斯对自己的信心是他成功的主要原因，但是他的成功也得益于公司的氛围——创新和创造力，这是航空业的共性。董事会中有人认识到了本行业对管理的需要与众不同，必须以一种全新的方式改革以适应行业发展的需要。
第三部分 管理过程持续发展
持续发展
持续发展的概念是建立在这样的假设之上的——组织的各个部分都应持续不断地奋斗，以达到更高的标准。这种持续奋斗会带来一系列滚动收益，从而建立起更好的业绩，在日本这一概念被称为Kaizen，这个词是kai和zen的合成，其中kai意指变动，zen指好或更好。持续发展的组织能够创造一种环境，在这种环境下所有的员工都能为改善业绩、提高组织整体有效性作出自己的贡献，并将此视作自己工作中一个正常的、持续的组成部分。
在持续发展所应具备的环境中（如在尼桑公司中），管理者和团队领导者的基本目标是激发出员工的新想法，他们的任务就是创造一个环境，在此环境中新的观点、看法能够得到鼓励和欢迎。尼桑的管理阶层坚信持续发展是每个人工作的组成部分、持续发展作为一种基本价值观根植于组织中，这种根植不是通过规劝，而是通过一些具体的操作，如讨论小组，假设有员工设计出新工具，或是其他一些改进，有这些新想法的员工可以参加讨论小组，在那里试着把想法转换为现实。
一般来说，上级应该负起领导责任，在解决问题的过程中和持续进步的活动中起领导作用，但是随着经验的积累，其他团队成员也对组织的发展负有责任。管理者们都能认识到，他们在完成任务和组织发展的手段上不一定是智慧的垄断者，实际做某项工作的人对于本职工作要比管理者们知道得多的多。
通过各种方法并经常�