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腔故恰薄 �
第二天，斯特恩请公司最大的一个客户的代表给比林斯打电话，电话中随便提起他们听说了一个消息，就是产品×将很快被引入并且“他很高兴看到比林斯的下属像往常一样对市场动向相当敏锐”。
第三天，斯特恩请两名工业工程师在等候会议开始时就站在离比林斯三英尺远的地方，谈论对产品×有利的试验结果。
第四天，斯特恩开了个碰头会议与比林斯讨论产品×的问题，并只邀请比林斯喜欢或尊敬的人和支持开发产品×的人参加。
第五天，斯特恩去见比林斯，问他是否愿意开发产品×，结果比林斯同意了。
■ 权力的来源
很显然，权力与地位、级别联系紧密。但是，从某种程度上讲，权力的获得只能通过努力争取。你可以给下属规定一些守则，但如果你得到他们真心的协作而不是抱怨的屈从，你就会获得更多。作为经理，你就会被赋予权力，但你必须学会如何使用它。
当然，还有其他的权力来源，如：
·与有权人接触的机会。与有权人接近或有直属关系很明显有利于你扩大影响范围，不管是实际上的还是潜在的。这就是为什么秘书很重要的原因。
·对信息的控制。“知识就是力量”，或者换一种说法，“权威属于那些掌握信息的人。”如果你属于知情者，你就可以更好地控制事态的发展。或者，如果你想搞政治的话，就可以凭此阻挠他人的发展。
·对资源的控制。如果控制了诸如金钱、劳动力、设备、你或他人所需要的服务，你就拥有了权力。
·对奖惩的控制。如果你能够控制奖惩或对控制奖惩的人施加影响，你也就拥有了权力。
·专门技能。如果你是一名令人信服的专家，你就能获得并保持权力。
·认同。如果你能劝服别人认同你所做的事情或者使别人对你这个人比较欣赏，你就能获得权力。这就是魅力型领导者获取权力的方式，他们通过热情、奉献、带动他人前进以及纯粹的个人气质来做到这一点。
·报恩感。如果你通过施恩于别人而使别人对你有一种报恩的感觉，你就可以合理地预期他们会想着回报你对他们的恩惠。
■ 使用权力
约翰·科特调查了２５０多名经理，他们都在不同职位上行使着各自的权力。他发现，成功的领导者有如下特征：
·他们公开并合理地使用权力。他们在其领域中被视为真正的专家，并且始终如一地保持着其领导者的形象。
·他们非常注意对什么类型的人适用于什么类型的权力。比如说，专家尊重专业技能。
·他们通过所有来源发展自己的努力，而不是过多依靠某种特定技术。
·他们寻求那些能使其获得和使用权力的工作和任务，他们总是不断地将现有权力进行“投资”，以期获得更高的回报。
·他们采用成熟和自我控制的方式使用权力。他们很少冲动地使用权力，或利用权力为自己谋福利。
·他们通过影响他人而得到满足。
■ 政治——好还是坏？
根据《牛津英语辞典》解释，要想搞政治，你必须做到有洞察力、谨慎、明智、善于应变、狡猾。因此组织中的政治活动既可能是可取的，也可能是不可取的。
组织是由许多个人组成的。当他们在表面上为了一个共同的组织目的而工作时，他们同时也为其个人目标所驱动。有效的管理是一个将个人的努力与野心和组织的共同目的相协同的过程。一些人确实相信，使用政治手段达到其个人目标同时也会使组织受益。另一些人则掩饰这种信念。可是，这些人却毫无廉耻地追求其个人目标。他们可能使用全部的权力来使其行动合理化，而一切只不过是出于私人的动机。这些人就是公司里的政客，《牛津英语辞典》中将他们描述成“狡猾的阴谋家。”他们在背后操纵，阻挠那些他们不喜欢的建议。他们通过压低别人来抬高自己。他们充满妒忌并在平时做事中体现出来。总之，他们不是什么好人。
但也有人认为，采用政治手段进行管理在任何组织都是必不可少的，甚至是可取的。因为组织和个人的目标划分并不绝对；决策过程不很清晰；组织中不同的人在制定决策时的权威也不一样。只有很少企业不存在上述几种情况之一。
安德鲁·卡卡白德斯（Andrew Ｋakabadse）认识到了这一点，他在《管理中的政治》一书中写道：“政治是一个过程，是一个用你的观点影响他人的过程。这时你不能依靠权威。”从这个意义上来说，只要最终结果从公司角度来看是合理的，政治活动就是合理的。
第三部分 管理过程权力和政治（2）
■ 搞政治的方法
卡卡白德斯总结出公司中政客常用的７种手段：１。辨清那些在某些方面负责的股东；
２。让这些股东感到称心，并使自己的行为方式、价值观、态度、动机能够被这些股东接受、容忍和管理（舒适区）；
３。树立形象——按照第２点中的行为方式进行，在有权人面前树立良好形象；
４。利用关系网——识别利益集团和有影响的人；
５。进入关系网——认清进入关系网的必备条件，遵守关系网中的规范；
６。作交易——与其它人达成互助协议；
７。扣住信息和见风使舵——适当扣住有用的信息，当情况不妙时就溜之大吉。这些方法中可能有一些比另一些更为可取。在开发新方法和完成任务时，要求经理能够识别出关键的决策人物。当经理面对委员会或准备备忘录时，在得出到最终结论并提出一个详细建议之前，最好能测试一下别人对提议的反应。这种测试过程使经理能够预期反对意见，并做出适当调整。
作交易表面上看可能并不可取，但这种事情的确在发生，经理可以根据其最终结果来判断这种行为的合理性。扣住有用信息不是一种可取的行为，但是这种事情的确经常发生，因为人们认识到，信息就是权力。见风使舵看上去也不可取，但大多数经理宁愿“留得青山在”，也不愿逞一时之勇。
■ 危险
但是，在组织内搞政治的危险在于，这种活动可能会过度泛滥，从而严重影响组织的效率。过份热衷于搞政治活动的标志是：·背后说人坏话；
·推卸责任；
·秘密会议和私下决策；
·人与部门之间存在宿怨；
·组织内各派之间的“文件战”——通过备忘录进行争论，通常是一种不信任的标志；
·互相嘲讽和批评；
·过份地进行疏通工作，对生产起负面作用；
·形成小团伙——聚在一起搞阴谋。
■ 应付组织中的政客
对付这种行为的一种办法是找出热衷于此事的人，然后用她们正在造成的危害与他们公开对证。他们当然会否认自己的罪状，但铁的事实会令他们悄然改正自己的行事方式。当然，这种方法也可能只是使他们的活动更为隐蔽，从而需要更细致地观察才能发现。
对组织来说，积极的方法是尽可能公开地管理，组织的目标应该是，对有争论性的问题尽可能完全公开化，不同意见尽可能坦诚相待，对分歧的处理尽可能客观。这样，政治活动就可以看成是维持组织作为一个复杂的决策和解决问题的实体的功力。
■ 政治活动的应用
在某些情况下，巧妙的要求要比直接的抨击更有效。有时候，你必须间接地进行劝说，来获得你所需要的支持。下面的案例研究说明了政治活动的合理应用：詹姆斯·黑尔（James Hale）是一家大型食品集团负责人事工作的董事，这家集团的经营高度分散化，而且通过兼并其它企业发展速度很快。但是，在集团下属的事业部之间以及事业部与总部之间缺乏协调，整个集团也缺乏真正的优秀经理。黑尔认为，在集团内部建立一个管理培训中心可以有效解决上述问题。但是，他知道要想使这个想法实现，他不仅要获得董事长的同意，还要获得董事会其他成员的认可。如果没有董事会中多数董事的支持，董事长是不会贸然行事的。
无论如何，黑尔确实感觉到，如果董事会成员对这样一个中心丝毫不感兴趣，那么