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２。如果是管理的问题，问题的根源在于体制、结构、还是管理者本身？
３。如果从事工作的人能力不够，那么当初为什么选他们做这项工作？
体制的因素
４。坏的体制或程序对问题的发生负多大责任？
５。错误在于体制本身吗？它们是设计得不好还是不适合企业的实际情况？
６。还是运作或管理体制的人的错误？
结构因素
７。组织或管理结构对问题发生负多大责任？
８。人们了解组织对他们的期望吗？
９。将各种活动分组是否符合逻辑，以便可以对其进行足够的控制？
１０。经理和工长是否清楚他们有责任保持控制？他们有效地履行其职责了吗？
环境因素
１１。在何种程度上，问题是由人无法控制的环境因素导致的？例如，外部的经济压力和政策变化是否产生了有害的后果？
１２。如果存在外部压力，组织对它的预期和反应足够快吗？
１３。是否有足够的资源可以使用？如果没有的话，为什么没有？
■ 治疗
诊断就应该指出治疗的方法。但是这可能还意味着，你必须对不同方法进行评估。很少存在“最优方法”，只能是在可供选择的方法中挑选。你必须将挑选范围缩小，直到经过仔细的权衡利弊，选出一个相对来说更好的方案。
你的诊断应该确定了问题在何种程度上是由人、体制、结构或环境因素造成的。通常情况下人此较容易犯错误，因此很可能要对问题发生负主要责任。如果真是这样，切记不要不分青红皂白地把犯错误的人批评一通，你的工作是建设性地解决问题，使下属得到进步，而不是毁了他。
要避免过份理论化，充分考虑环境的影响——包括现有人手处理问题的能力；或者，当现有人手不足时从其他地方调集人手的能力。你推荐的解决问题的方案应该符合实际，也就是说，可以利用当前容易获得的资源，在可以接受的时间内解决问题。
你不仅必须清楚需要做什么，而且必须清楚怎去做。不仅要估计收益，还要估计成本，而且你选择的解决方法其收益必须大于成本。必须将资源进行配置，设定一个完成时限，最重要的是，指定每个人需要承担的特定责任。你的建议必须是现实的，不会引起过度混乱，而且花费的时间和金钱与结果相比不致于太多。
当你对个人进行批评时一定要慎重。一些人可能明显不称职，应该被撤换掉，但其他人则可能是管理不善，培训不够或无法控制的环境因素的牺牲品。在解决麻烦时，争取他们的帮助是很重要的，打消他们的自信或积极性决非明智之举。
■ 雇佣管理咨询顾问
罗伯特·汤森得曾经说过，咨询顾问就是那些“向你借手表来告诉你时间，然后把表带走的人。”
在走投无路时请来咨询顾问实际上是既费钱又费时。但是他们也确实有其独特的作用。他们带来了诊断问题方面的经验和专业技能。当组织内部缺乏合适人手时，他们可以作为外部的额外人手。而且，作为第三方，他们有时会一眼看穿问题所在并提出解决方法，而在公司内部，用于结构或管理方面的约束限制，这一点却很难做到。
但是，在考虑引进管理咨询顾问时，应该遵守以下原则：
应该做的事情不应该做的事情１。请两三个公司投标，并进行比较。不仅要比较收费标准，还要比较对问题的说明和处理问题的方法。２。审查咨询公司的经验，最重要的是，审查准备承担咨询任务的顾问的经验。３。事先非常详细地向咨询公司通报受权调查范围。４。清楚了解咨询顾问提出的咨询计划，大致的总成本（收费加上各种费用），以及由谁来具体承担任务。１。被销售人员常用的逢迎讨好的话所蒙骗。２。仅仅因为大公司拥有良好声誉就去请来。他们可能不具备你需要的特殊专业技能。３。接受任何年龄较大的咨询顾问。许多冗员是熬年头才当上咨询顾问的，本身对如何从事咨询工作一无所知。成为一名有效的咨询顾问需要很多技巧。应该审查公司是不是管理咨询顾问协会的成员，或者其负责人是否是管理咨询顾问学会的成员（专指英国公司）。应该做的事情不应该做的事情５。与实际承担咨询任务的顾问会面并对他进行评价。６。坚持定期召开碰头会以了解进展情况。７。确保任务的结果是一个符合实际的建议。你能够自己实施它，或者需要很少的帮助就可以实施。 这样可以保证公司具备专业水平。４。允许咨询顾问不事先与你协商就改变计划。５。让咨询顾问独立工作的时间过长。应该与其保持接触。指派一名员工与他联系。甚至与他一起工作。
第三部分 管理过程计划
计划
作为一名经理，正常情况下你要提前一段时间作出计划——这段时间比较短，也许是一年，最多是２年。而且你的目标和预算很可能就是由公司计划或预算而决定的。
制订计划的目的是为了利用所能获得的资源按时完成任务。你的目标应该是避免危机以及由此引起的高成本；减少诸如“放下所有事情，只去忙乎一件事”这样的尴尬。计划可以警告你可能出现危机，并使你有机会去避免它。如果你有理由相信，你所做的计划可能会因为你无法控制的原因而失败，就有必要准备一个紧急情况计划或备用计划。
当你作计划时，你选择出一些行动方案，排除另一些方案；也就是说，你失去了灵活性。如果未来的发展与你预想的不一样，这样做将会很不利。而这种情况太有可能发生了。因此，最好制订那些可变的计划，不允许变化的计划不是好计划。
■ 计划活动
作为一名经理，你需要进行８种计划活动。·预测
——哪种工作必须要做，要做多少，做到什么时候。
——工作负荷可能会怎样变化
——本部门被指派承担特定或紧急工作的可能性。
——本部门内外哪些变化会影响工作的优先顺序、进行的活动或工作负荷。
·制定规划——决定作业和事情的顺序和时间表。
·配备职员——决定需要配备什么类型的职员，每种类型需要配备多少人。并考虑通过加班加点或雇用临时工来减轻高峰期工作负荷的可行性。
·制订标准或目标——需要对绩效进行计划、衡量和控制的方面有：产出、销售额、时间、质量、成本等。
·流程计划——决定如何开展工作，并通过将所要求的系统和流程明确化，来计划实际的作业。
·材料计划——决定需要什么材料、外购零部件，哪些合同需要分包出去，并确保所需材料可以及时、保质地得到。
·设施计划——决定所需要的厂房、设备、工具和空间。
·预算
管理过程成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER■ 制订计划的技术
经理制订计划大多只需要简单地进行系统思维，并使用常识。每一个计划都包括三个关键的因素：·目标——要完成的革新或改进。
·行动计划——完成目标所需要的特定步骤。
·财务影响——行动对销售额、营业额、成本、利润的影响。图17。1是一个例子，说明了如何制订一个生产计划。
当活动不只一项，而且前后顺序需要特别注意时，应该使用条形图来更生动地表达你的计划，下一页的生产计划可以表示成一个甘特图（见图17。2）
更精细的计划方法是网络计划法，它把许多相互联系的事件连接在一起。这就需要知道网络图中的各组成部分及其所代表的相互联系的活动。事件可以用圆圈代表，活动用箭头代表，活动所花费的时间可以用箭头的长度来代表。也可能会有虚线的箭头，表示事件之间的虚构活动。可以画出一条关键路径，用以强调那些在分配的时间表内对项目完成最重要的活动或作业。图18。3是一个基本的网络计划图。有些场合还会用到更复杂的计划技术，如使用计算机模型，特别是当必须在许多固定假设和参数下处理大量信息时，或者是当必须评估可供选择的假设时。例如，在书籍俱乐部合伙公司，通过将预期活动水平的参数输入计算机，就可以提