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通过参加会议我搞清楚了为什么有的论文能够被记住而有的却不能。专业人员就愿谈论非常限定的专业问题，但大多数情况下听众只想要一个宽泛的发言，并 且希望比发言者说得更多的调查和背景介绍。其结果是，很多发言毫无效果而言。发言者说了个题目，然后一猛子扎进了他解决的细节中去，听众席上的极少人能够 跟进。你应当勾勒一个大致的图画去说明为什么重要，然后慢慢地给出纲要，说明做了什么。那样更多的人就会说：“对，乔做了这个或马莉做了那个。我知道了怎么回事。是呀，马莉讲得不错，我明白了马莉做了什么。”我们的倾向是做一个高度限定的、安全的发言。但那往往是没有成效的。而且，太多的发言充斥了太多的信息。所以我说“推销”的方法显而易见。
让我总结一下。你得去干那些重要的问题。我反对全部是运气，但是我承认是有不少运气的成分。我赞成巴斯德的“运气光顾有准备之士”的说法。我极力主张 我过去所为，如多年以来坚持的星期五下午“大想法时间”，只有大想法—…意思是我投入10％的时间试图去搞懂本领域更大的问题，比如什么重要和什么不重要。我早些时候发现我相信“此”却一整周时间都奔着“彼”方向忙乎。这的确有点滑稽。如果我真正相信作用点在“这”，为什么我往“那”去？我要不就的改变我的目标，要不 就的调整行动。所以，我改变我做的事并且向认为重要的方向迈进。就这么简单。
现在你也许要告诉我，你还未能支配那些你干的事。当然，当你刚开始的时候是有点难。但一旦你获得了适当的成功，就会有更多的人前来要求结果，比你 能提供的要多的时候，你就有了一些选择的权力了，但不是全部。我 来告诉你相关的一个故事，这还与“开导”你的老板的主题有关。我有一个老板，叫Schelkunff，它过去和现在都是我的好朋友。有军队的人来求助我，要求周五出 答案。嗯，我已经决定把我的计算机资源为一组科学家所用，用于精炼数据。我正沉浸于短的、小的、重要的问题。这个军队的人却要我在周五提交结果。我说：“不行。我会在星期一给你结果。” 他就跑到我的老板Schelkunoff那里。Schelkunoff说：“你必须给他干这活。他必须周五要结果。” 我问他：“为什么我也得如此呢？” 他说：“你必须！” 我说：“行。Sergei，但是你得坐在你的办公室一直到周五最后一班班车，盯着那伙计，看着他走出门去。” 我在周五下午很晚拿出了结果，给了那军队的人。我然后走到Schelkunoff的办公室坐下。当那人出门的时候，我说：“你看， Schelkunoff，这伙计手里什么也没拿。我可是把结果给他了啊。” 星期一一早Schelkunoff把他叫来，对他说：“你周末过来干活了吗？” 我能听到好像磨磨唧唧的，那伙计试图搞清楚到底怎么发生了什么。他知道他本该周末到，没有最好别说有。所以他说他没来。从那以后 Schelkunoff总说：“你设定了你的最后期限，但那也没准（you can change them）。”
一次教训就足以开导我的老板明白为什么我不愿把探索性的研究放在一边儿去搞什么华而不实的事，为什么我能判断不去做那些抢占所有设施的没劲的事。我宁肯用这希望设备去为一个小事进行大运算。再说一遍，早年我的“运算”能力受到限制，因为在我的领域里，“数学家对机器无用处”的结论显而易见。每次我都得告诉其他领域里的科学家们，当他们抱怨：“我没法干，我没有计算机（mechine）。” 我跟他们说：“去告诉你们的副总裁：Hamming需要更多的计算机（puting capacity）。”
我还干了一件事。当在计算领域早些时候我产生了（loaned）一点编程的能力时，我说：“我们没有给与我们的程序员足够的认可。当你发表一篇论文 时，你应该谢谢程序员，否则你就别再从我这指望更多的帮助了。程序员应该被个别地致谢，因为他们付出了努力。” 我等了好多年，然后我翻了翻某一年全年的BSTJ（The Bell System Technical Journal。 译者注）文章，数数有哪些专门感谢了那些程序员。我把这拿到老板那里，对他说：“这反映计算机在贝尔实验室的中心地位——如果BSTJ是重要的，那么，计算机怎么重要就一目了然了。” 他只好让步。你也能开导你的老板，这并不容易。在此，我是自下而上的角度，而不是自上而下。但我告诉你是怎样才能得到你所需要的，不管头头们怎么想。你得 把想法“推销”给他们。
好了，我现在谈下一个话题：“努力去做一个大科学家值得吗？”要回答这个问题，你必须问问周围的牛人。如果你能让他们放下谦虚，他们往往会说：“是的，做真正一流的事情，并且掌握（knowing）它，就如同将美 酒、美女、和美曲（wine； women； and song）放到一起一样美妙。如果你再看看老板们，他们往往都重又回来，或者提出项目要求，试图重去体验新发现的时刻。他们总是这样。所以很显然，做过的 人还想再做。但是这种体验是有限的。我从不敢出去问那些没干过大事的人他们怎么想这个问题。这难免有失偏颇，但我还是觉得值得一试。我想，十分肯定地值得 一试那些一流的工作，因为事实是，价值体现在奋斗过程中而非结果上。为自己的事情奋斗本身就值得。成功和名誉只是附带的孳息而已。
我已经告诉你如何做。那么既然如此容易，为什么那么多聪明人还是失败了呢？比如，在我看来如今贝尔实验室数学部门有不少人比我有才华和能力，但他们 却没能做的和我一样多。确有一部分比我做的要多，香农（Shannon）就比我多，还有别的一些人。但我的确比很多资质高的同事要多产。为什么这样？他们怎么啦？为什么这么多的有很好前景的人都失败了？
其中一个原因是动力和投入。做大事的人中，能力差一点但全力投入的人，比起能力很强但有点花里胡哨——那些白天上班干活晚上回家干别的第二天再来干活的人，要多有成就些。他们缺乏一流工作所需的必要的投入。他们是赶出了不少得不错的事，但别忘了，我们说的可是一流的工作。这是完全不同的。不错的人，聪明的人，总是出些不错的活。但我们说的是非同平常的活，是可以获得诺贝尔奖和真正荣誉的活。
第二个原因我觉得是个性的缺陷。我要举一个我在Irvine（美国加州大学 Irvine分晓。译者注）熟识的一位同事的例子。他是计算机中心的头并且那阵子是校长的特别助理。显然他有一个光明的前途。有一次他带我到他的办公室向我介绍她处理信件的方法，以及如何处理回信。他告诉我他的秘书如何的为有效率。他把信件一垛一垛分放好，并且知道哪是哪。而且它会自己用打字机一一回信。他向我吹嘘有多么多么了不起，它是如何不用秘书的帮忙把这些事都干了。我于是背着她问他的秘书。那秘书说： “我当然没法帮他，他根本不让我拿到他的信件。他不让我进入他的网络系统，我也不知道东西放在地板的哪块。我当然没法帮他。”然后我回去对他说：“你看，如果你用现在的方法，单枪匹马地干，你就只能原地踏步了，不会有长进了。如果你能学会利用整个系统来工作，你就能走得更远，能走多远就多远。” 结果是他再没有什么长进了。他缺失的个性使得他总想控制一切，而不是意识到你需要整个系统的支持。
你会发现这种情况屡见不鲜。普通的科学家会与系统为帝，而不是学会和系统相处并利用系统所提供的帮助。系统的支持其实很多，如果你能学会如何用的 话。如果你有耐心的话，你就能学会很好地使用系统，而且，你总就会学会如何绕过它。因为（after all），如果你需要一个拒绝，你就到你的老板那里，轻易就能得到一个拒绝。如果你想做什么事，别去请求，做就是了，然后交给他一个既定的事实。别个他一个拒绝你的机会。但如果你就想要“不”，那很容易得到那个“不”。
另一个个性缺陷是自负的坚持己见。我要说说我自己的事。我刚从Los Alamos来时在在纽约麦迪逊大街590号，那时用着台计算机。我仍按西部的打扮，大斜杠口袋，一个bolo（bolo=bolo tie ，翻译成饰扣领带可能更好，译者注）以及所有那些玩艺。我隐隐约约地注意