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4审查情况
积极训诫员工的第四步是进行一次全面的情况审查。此时，你已经评价了员工的行为，知道他什么地方出了错，计算了他所造成的成本消耗，并且已经进行了几次初步的并且显然不成功的劝说。最近，你已经打开资料，制作相关档案。现在是坐下来考虑整个事情的时候了。
在这个关键时刻，你需要复习公司的纪律规定并且要完全理解和消化它们。几乎大大小小的公司都拥有一套纪律规定，这些规定涵盖了逐步加重的口头和书面警告制度、上诉权以及其他相关内容。
一般来说，我不喜欢纪律规定变成准立法性质的规定，也不喜欢这些规定过度细化和复杂。我认为这样的做法会传达出各种错误的信息。我也不关心下岗或者是其他处罚性的纪律规定。我就是不喜欢以一种方式对待所有的员工，我不喜欢与员工保持那种从根本上说是消极对立的工作关系。但与此同时，我喜欢任何对你来说都行之有效的制度。因此，我不想泛泛而谈所有的纪律规定应该遵循什么单一的标准模式。对于不同的行业和员工群体，纪律规定应保持足够的多样性。“行之有效”才是制定纪律规定的基本原则。
如果你待在一家非常小的公司，很可能这里没有书面的纪律规定。我建议你利用你在工作中遇到的事例去开创一个制定纪律规定的开端。准确写下你感觉公平的规定，把它作为创制纪律规定的蓝本，以后再逐步完善它，最后要请法律顾问机构审查你的纪律规定。
规定的目的在于给你一幅清晰的路线图或者至少确立一些一般的指导方针。有时惩罚会变得情绪化和复杂化。为避免此类情况，管理者的行为必须遵守一系列正式的管理规定。从一定程度上讲，纪律规定有利于指导管理者应当如何做出决定。它也在一定程度上展现了正当程序的证据规则，这个证据规则在典型意义的法律案件中起着不可或缺的重要作用。
法庭通常会裁定不具有强制执行力的纪律规定不是规定，而取代这些纪律规定的实践做法才是实际上的纪律规定。让我重申一遍：如果你的公司制定了一套对既定情形进行规范的具体书面规定，但是你们没有按规定所要求的方式处理问题，而是寻找各种借口，允许各种例外来逃避规定，那么这一种规避纪律的惯例反而将逐渐成为法庭裁决认定的你们公司须遵守的纪律。因此，为了保护公司和管理者，严格执行公司规定变得非常重要。
在复习完纪律规定后，与人力资源主管进行全面的探讨是十分必要的。同时，你应充分审查这个事情的细节。找一个更有经验的人士与你一道坐下来，一步步梳理整个事件的情形状况，并且请这个人为你检查一下，对于这个纪律处罚的案件，你是否已经做了所有该做的事情。这会对你非常有帮助。
审查一下这个案件的另一个目的是为了完善你的行为计划。下一步你打算对汤姆或玛丽做什么？哪一件事是你将做的头等大事？第二件呢？什么时候做？有哪些需要具备的有利因素？等等。
这时，你已经彻底审查了整个情况。现在，是开始行动的时候了，而且会大动干戈。如果你需要做一点整顿工作，以一种寻求帮助和支持的态度来向某些人解释清楚你的目的和做法，以使他们能够顺利配合你的工作，那么就请现在行动吧。尽早行动是十分必要的，以免员工的行为对公司构成破坏。因此，对相关情形进行审查的目的不是要减慢工作进程而是要在你采取直接行动之前进行最后一次复核。
第四部分：但是我喜欢执行计划执行你的行动安排
5执行你的行动安排
积极训诫法的第五步是执行你已经做出的行动安排。在没有事情需要优先考虑的情况下，以下是一些包含在行动安排中的矫正措施：
１教育和培训。通过这种方式，员工可能获得一些特殊的职业培训或从你这里获得一些具体的辅导训诫，或者可能在拍档制度下与一名典型的高效率的员工合作。当你认为员工不知道怎样去完成工作时，或者当你发现员工对于怎样去完成工作任务存在知识上的疑问时，或者员工在一段时间后还没有完成工作时，那么此时教育和培训会是一个合适的方式。然而，当你主要处理的是情绪或态度问题时，教育和培训就不是一个合理的办法。最常见的错误之一是当员工出现情绪上的、态度上的或者是个性问题时，管理者做出决定让员工停工去参加培训活动。
２管理指导。有时管理者是员工的一个很好的咨询对象。仅仅通过听、讲，站在员工身边，管理者就能帮助一些员工处理他们的问题。
３心理劝告。管理者必须能辨认出哪些事情是他处理不了的。如果简单而友好的交谈起不了作用，那么听取专业的建议将是个可行的办法。把员工交给公司内的心理专家或者交给公司外的社区组织是最好的办法。
４员工援助项目。这些项目是最近几年逐渐流行起来的。大量公司已经开始策划具体行动方案，如卫生保健、咨询、救济金计划和其他全部的员工援助项目。如果你的公司已有员工援助项目，你就应该与该项目的管理人员讨论你现在的问题。你得综合考虑员工的需要和公司的现有条件两方面的情况，然后做出一个两者均能够获得较好平衡的解决方案。
５警告。另一种策略就是发出一些具体的警告。在一些纪律规定下，管理者可以向员工发出一套书面或口头的警告，通常遵循“三次以上即开除”的原则。发出警告的管理者应当认识到：除了员工自己，没有谁能解决他们的问题。同时，管理者也要逐渐让员工明白：对于超过一定界限的行为，将不可能给予容忍，此时他的处境已是如履薄冰、岌岌可危了。
６社会舆论。另一种行动手段是社会舆论。在一些案例中，管理层人员不邀请有敌对情绪的员工参加社会活动、午餐、工作后的聚会等活动，以此制造舆论谴责，促使纠正他们的行为。有时一个管理者会利用舆论谴责来训斥下属，方式主要有以下几种：尽管管理者对公司的所有人抱以微笑，但对汤姆可能不仅不微笑，甚至还要皱皱眉头；拍每个人的肩膀（除了汤姆）；和每个人开心地聊天、开玩笑（除了汤姆）；圣诞节到每个员工家里拜访（除了汤姆）。是否使用社会舆论的方式当然是个人的价值判断问题。一些管理者不喜欢采用这种方式，因为它是一种过于强硬的表达方式。我认为问题的关键在于你对员工的了解有多少。据说威尼斯·罗巴蒂译者注：威尼斯·罗巴蒂（Vince Lombardi）是美国美式橄榄球的传奇教练。如此成功的原因之一是他知道该拍谁的后背，又该为谁抚平喘息，他能够以适合每个员工的特有方式对待每个员工。毫无疑问，我对于这种方式的后果还不能做到胸有成竹。尽管如此，我确实已经发现这种办法起到了作用，而且在某些特定的实例中还非常成功。
７减少报酬。行动安排的另一条是减少报酬。先前我说我不喜欢员工下岗。从本质上讲，下岗减少了一个员工未工作期间的实得工资。我不喜欢下岗这个办法的原因就在于，这种方式在向员工传达这样一种信息：我们解决你工作中问题的唯一办法就是让你离开工作岗位。我认为，即使大家抛弃了上述假设，也无济于事。因为这样还是没有让问题员工在工作中进行调整，更好地适应工作要求。我宁愿他们待在工作岗位上，在工作中解决他们的问题，也不愿意他们待在家里看看电视，用娱乐和享受作为报酬。
但是这里有一些以报酬影响员工表现的有效方式——例如，停止加薪，减少经济上或非经济上的报酬。在此我要以我自己的事例来明确反对调整生活费的做法。我已经看到各种各样的案例，在这些例子中，管理者正在努力对付一个表现极差的员工。但就在这个过程中，那个员工却得到了因生活费调整而增加的工资。在他工作表现不合格的同时，公司还刚刚给他加了薪水。这传�