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通过有选择性的分派工作来用人
好的管理者总是能认识到有选择性地分派工作这条原则。你应当发现什么是可以推广的成功经验，并且偶尔给你部门里的每个人一点甜头。没完没了的常规或平凡的工作应该要么被重新设计，实现自动化、电脑化，要么给那些能力很低的人来做。没有不值得做的工作，但问题是什么是我们要求员工一直去做的工作，什么是用人的最佳方式。
我的建议是发挥你身边员工的才能——不要让员工觉得是在被消极地使唤，而要让他们感到自己是有用的（这就是一种成就感）。然而，当我询问管理界的听众，他们的员工中有多大比例的人能力发挥出50％、90％甚至是100％时，我估计只有10％至20％的员工完全受到了挑战。这就意味着我们正有意不让员工去做他们应该做的事情。我们正把员工——不见得是一小部分人，而且很有可能是几百万的员工——置于不匹配他们自身能力的工作和工作制度中。这产生了一种违背人性的影响，产生了憎恨和障碍，这使得员工在合同期满后，就匆匆离开了公司，毫无眷恋。
第三部分：积极预防八步法工作制度和职业管理
使用员工的另一个方面就是检查工作制度是否完备。如果一家公司有很多的部门，有时自然的职业阶梯就会出现，为员工提供了从一个工作调动到另一个工作的机会。如果我们每项工作的内容不是灵活多变的，我们是否能够给予员工一个灵活的机会从一项工作换到另一项工作呢？
除了职业阶梯之外，是否存在工作任命制度？这样的制度从根本上给予员工一个跨越门槛从事另一份工作的机会。这给了员工一个让他们愿望成真的机会，一种能超越他们正在做的事情的控制感以及在工作地的一份自由自在的感觉。
自由企业经济运转良好的一个原因就是它代表了一个自由的劳动力市场，员工可以选择去从事新的工作。你怎么愿意去计划经济国家工作呢？在那里工作由国家分配，个人不得更换。那种官僚主义的思维方式还要谴责工作岗位上的许多人。而这些人对指派的工作也许既无能力，也无兴趣，更无爱好。
主张在国家运行中要实现个人自由的经理们却不能看到个人自由在工作中的价值。这种矛盾的想法一直令我十分感兴趣。当我在工作中创造自由时，就意味着员工可以为他们的生活负起责任并且能够改变自己的工作而转到一个更好的工作岗位上去——在那里期待水平与实际水平将会更接近。可以假设上司应当有能力安置每个人，应该有能力把每个员工了解得清清楚楚，以致管理者要莫名其妙地承担起做出这类决定的全部责任。但是我认为这种假设是不公平的。希望让员工自己来做决定的经理能做些什么呢？
计划工作
除了用人的观念、有选择性地分配工作的观念和建立更富创造性的工作制度的观念之外，我还想补充另一种观念：目标管理观念。目标管理作为一个工作体制在美国已失去了它一度曾有的流行和繁荣。我认为这个事实与美国生产率的下降直接相关。众多目标管理制度确实曾遭遇失败并有不少问题。很可能最大的问题在于它过度膨胀，变得笨重僵硬、手续繁复、官僚主义盛行。目标管理大致来说是一种程序。在这个程序中，一位经理和他的下属坐下来决定未来90天里这些员工该完成什么工作。在90天结束时，他们来检查他们都做成了些什么，干得怎样。当我们要对付的是其他为我们工作的管理者或是专家型和技术型员工时，对员工表现的计划观念就显得尤为重要。
我们曾为我们的委托人设计了一个表现计划制度。这个制度详细说明了该做什么工作，项目审查和完成日期，员工实施一个特定项目所需要的权力等级，此项目较其他项目的优先性，结果评估的标准。所有这一切都简化为由员工完成并经上司批准或修改的若干简单表格。接着，这个表现合同（即上述那些表格文件）指导这位员工未来90天里完成超出或低于他日常职责的工作。这个制度的关键点在于，当我们把员工置于类似90天一轮这样一个相对较短的管理期间内，他们开始越轨时就比较容易发现。如果我从不设立任何此类制度，我们就会没有办法审查表现或者当问题发生时就没法发现。这个我称作“管理系统”的管理制度将会在本书第七章加以讨论。
李·艾柯卡说能成功改变克莱斯勒公司部分要归功于季度表现计划方法的运用。他报告说，他首次与福特在推销和销售领域工作时，注意到股东坚持要求看公司发展的季度报告。对这些公司的所有者来说，季节赢利报告对于监督管理层工作完成得如何是很重要的。究其原因，艾柯卡认为是如果季度表现计划方法对股东来说是足够有效的方法的话，那么它对于他监督他的下属的表现如何而言也会是足够有效的。
考虑一下实施表现计划方法实际会发生什么？员工通过老板制定一个精干、细选的工作目标，获得了自由和他们老板之上的控制权。从老板的视角来看，他或她使其工作伙伴完成了老板最想完成的事。老板自言自语道：
我给我的队伍设定若干期限。我将给予他们以往一直说不够的自由去干事。我将给他们所需要的权威。我也将给予他们以支持。我不会时时密切要求检查工作的进展情况。但是在90天后，我们将坐下来，看看他们到哪里了，而且，我要让他们对结果负起责任。
在这个方法中，各方各取所需，自由和控制权都是合格完成工作所必不可少的。
你是以表现计划的方法来指导你的员工，还是让他们在迷茫中徘徊？赋予他们的权力是否真的是审查考虑后的决定，还是用公司里的灵应盘占卜得来？在一个表现计划合同约束下的员工较少可能越出轨道成为麻烦。他们很有可能会享受到成功达到目标后的喜悦和快乐，而且目标的实现成为了一种自我增强的机制，可以此保持他们实现新目标的欲望。
第三部分：积极预防八步法提供在职教育
往往过一段时间，每项工作都会向员工提出超出他们现有能力水平的新要求。每项工作所要求具备的知识基础都一直在变化和扩大。每项工作都存在员工不能继续胜任工作的危险。差不多20年前，一本流行书叫《彼得原则》，书中论述到员工会逐渐无法胜任他们的工作。我对此不敢苟同。假设这个观点是真的话，那就意味着做出提拔决定的执行官自己也必然无法胜任管理工作，所以才招聘来这么多不合格的员工。
我相信实际发生的情况是执行官会逐步提拔够格的员工。尽管这些员工也许还有许多需要学习，尽管他们开始时也许必须努力攀登才能胜任新的任务，但是他们有能力做这样的工作。然而，不论从事什么工作，知识爆炸都会冲击到这些提职的个人。再加上持续变化的公司规则，便产生了危险，使他们陷入困境。公司不会把员工提拔到他们不能胜任的位置上。相反的，公司会提拔他们从事他们有能力胜任的工作。
不论发生什么，员工的技术得跟上时代。如果他们不能跟上时代，这些人就将会变得越来越没有能力，我们也有了产生更多问题员工的兆头。因此，公司必须承担起一个培训者的角色，支持那些能够提高员工人格素养和专业技能的机会，即使必须命令员工参加也可以。
一个最聪明可行的办法就是在你的公司里营造一个提高专业水平的氛围和制造一个受教育的目标。在以往的几个年代里，教育工作者曾讨论职业教育或业务培训。过去的教育观认为，当你读到八年级时教育就完成了（至少那曾是在20世纪初支持的观点），或者当你读到12年级时教育就完成了（至少，那曾是20世纪30年代的观点）。在20世纪50年代，我们曾认为当你获得学士学位时，教育结束了。而到了20世纪70年代，当你获得硕士学位时教育完成。然而，我们正在逐渐认识到，教育应被视作一个终身学习的过程。
公司中的终身学习应当被认为是一项管理者的主要责任。如果我们能够让此种氛围在团队准则和团队文化中牢牢确立，就将有助于员工保持高水平的贡献率。麦当劳通过“汉堡大学”开展了一系列培训项目。如同听起来一样