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问题员工管理
行动计划书V克莱顿·谢尔曼博士
说明
下文所列是管理问题员工可能实施的诸多行动。请为你正着手处理的棘手情况订立一份行动计划书。为了解你此前已对员工实施过什么措施，请首先在已实施这栏标记出已对员工实施过的行动。
接着，回过头来通读行动建议的清单，并在拟采取栏内为需要去做而未做的行动做标记（你可以等到这些行动完成后，再在已做这栏做标记）。
最后，填写完成在行动计划书最后的“拟采取行动归纳表”。这将有助于你循序渐进地解决问题并订立出一个日程安排表。
员工
经理完成日期
MCMLXXXVI Beta Group； Ltd版权所有。非经出版者书面许可不得复制本材料的任何部分。
可提供另外的复本。若需相关信息，请致函DrVClayton Sherman；由AMA Books转交；135 W50th St；New York；NY10020。初步的案例评估拟采取已实施
□□ １具体和详实地描述问题：开始/结束时他们做了什么？□□２收集数据以确定问题的特征和范围。□□３计算问题员工行为的花费和影响，真正确保进一步的管理行动是否足够必要。□□４与员工进行交流以便在员工讨论中获得他/她各方面的情况，这更主要是收集事实材料。□□５决定：这是一个问题员工还是只是一个有麻烦的员工？他/她本身就是问题，还是他只是遇到问题？□□６其他：
定位与培训拟采取已实施
□□７决定：这个员工有没有智力和能力胜任这个工作？如果不能，给员工换个工作，重新分配现在的工作或是解雇。□□８员工是不是在最新的定位和工作培训之后又回到了老样子？如果这主要是一个态度和个性问题，就不必太相信教化的作用。□□９如果员工拥有智力和才能，但不具备实用性的最新技术，那就在工作中提供更多的实践机会，或许这可以作为朋友式管理制度化的一部分。□□10如果工作改变了，提供新技术培训。□□11其他：
谈话与交流拟采取已实施
□□12加到档案中：记录实际情况和所有采取的步骤，保持记录清晰，没有无支持的意见和判断。审查员工记录早期的材料，能证明目前的情况。□□13决定：你真的想去挽救员工还是要摆脱他/她？你与有能力帮助的员工有没有足够的联系？
□□14进行“一点即透”的谈话：一个简短的口头反馈就能回顾事实，表达出自己的不满和对员工纠正问题的信心。□□15举行一个正式的工作评估会议，对于你所试图达到目的须了然于胸。□□16与员工订立并签署一个书面的工作表现合同，包括工作目标、因地制宜的具体行动计划、表现标准、中期审查和最终完成的日期。□□17决定：你与这个家伙之间是否存在性格上的冲突使你们不可能沟通？调动也许是最好的办法，但是如果没有理由相信在另一个上司那儿情况会好转，就不要调动。□□18实施压力谈话：“要么进步要么滚蛋”式的谈话。如果你非常自信并相信员工是可挽救的话，就用这个办法吧！因为这个办法中包括了最后的警告，就请在行动之前复习一下解雇程序。这样你可以对员工无动于衷的情况有所准备。□□19其他：
第二部分：谁是问题员工问题员工管理调查表（5）
移送拟采取已实施
□□20有以下情况时，请不要再劝说员工，要么采取进一步的直接措施，要么将员工移送其他专业部门处理：①对一个焦躁不安和心绪紊乱的员工，在经过两次劝说后，收效甚微甚至没有改变；②对一个情绪稳定的员工在经过三到四次劝说后，没有成效的。□□21把员工交给人事部门或是员工援助计划主管。□□22把员工交给专家（大夫、心理医生、治疗中心）。□□23把员工交给其他管理者，通常是更高级别的管理者。□□24其他：
运用报酬制度拟采取已实施
□□25排除合格表现在管理上的和环境上的障碍（现实中，缺乏充足资源、管理者的支持、时间不充裕、公司氛围等因素）。□□26排除任何现存的会阻碍积极表现的处罚（比如，糟糕的团队标准、做同样的工作、新的薪水要少于以往的小时计工资加上加班工资的总额）。□□27排除任何现存的对不良行为的认可，鼓励或报酬（比如，对旷工的罚款，只有当员工做坏事时才认识他）。□□28对好的行为给予额外的认可、鼓励或报酬（比如，“好棒”、激励或对特别表现给予特别奖励）。□□29减少员工现在工作的工资，削减表现奖金，降低职务级别，或令其（带薪或无薪）停职。□□30其他：
工作调动和重组拟采取已实施
□□31重新安排员工现在的工作，提高或降低工作难度使其与他的能力相适应。如果不做现在的工作，他或她有能力干其他的活儿吗？□□32把员工调到其他部门去或者让他干别的工作。如果仅仅是打算把问题抛给别的上司，就不要这么做。如果调动能改变“方枘圆凿”里的情况，才是恰当的。□□33降职。通常可依公司内部正常的工作程序做出这类决定。当决定者拥有职权并愿望良好时，这个决定就是恰当、可行的。□□34其他：
纪律处分程序拟采取已实施
□□35激活公司的处分和警告制度。让公司内部的政策告诉所有员工什么是公司所期待的，在目前的工作表现中什么是错误的，员工应当怎样去进步，何时取得进步和如果没有那么做的结果。
□□36基于累进式纪律处分的要求，必须对员工提出妥当的后续警告（口头或书面的）。□□37给予时间、手段和支持让员工有充分进步的机会。□□38给员工设定一定观察期，在这个观察期，任何进一步的违纪往往会导致解雇。□□39对违纪员工留职察看，以此让管理层有时间根据实际情况做出决断。留职察看通常也是一种纪律处分方法。□□40对于严重的渎职行为（不论是作为或不作为），就不必循序渐进了，应该直接进入解雇程序。□□41其他：
解雇程序拟采取已实施
□□42与人事部门和法律顾问一道审查整个情况。这个审查也许并不导致解雇，但是当经理已经做完了他能想到的所有事情后，这种“旁观者清”审查就特别合适了。□□43与各级执行官一同审查情况。□□44发出最后警告。这不是在每一个案例中都必须的。□□45决定：是否需要提供解雇后的新职介绍，或是给予比最低解雇工资和津贴高的安置费？□□46给员工自愿辞职的选择机会。□□47解雇员工。□□48实现估计解雇员工可能对工作团队产生的不良影响。要为此做好准备，考虑是否有必要采取“损失控制”措施。□□49反思一下做错了什么，以避免下次出现同样的问题。□□50其他：
拟采取行动归纳表你现在已经选择了许多的行动。请把这些行动内容按顺序填到下面的行动计划书里，这会对你的工作有所帮助。行动#拟采取的具体行动实施记录始期终期
第三部分：积极预防八步法招聘好员工（1）
在本章中，我们将集中讨论积极预防问题员工的八步法。这八步过程的纲要列于图1。在本书的第七章，你还将看到另外一个八步法，这是为了积极训诫问题员工的一种方法。
少量的预防措施抵得上大量的治疗手段。管理经验肯定无疑地证实了这样一个事实：创造条件预防问题员工的产生是一个比到后来拼命对付问题员工要聪明许多的办法。若我们没能做好让员工在笔直而狭窄的轨道上前进的管理工作，而是令员工出了轨，然后再努力纠正这种情况，那么就得完成比本来需要做的多得多的工作。大家公认，要使员工进入最佳工作状态，需要做许多努力。但是，若我们没能使他们进入那种最佳状态，若我们没有注意发现一些为员工正确发挥作用提供保护的方法，那么我们就将不得不去干另一种工作。这个另外的工作要乐趣甚少、时间更长、更伤感情，从公司政治上讲对我们的事业也更具冒险性。这个另外的工作就是对付出了�