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企业ICL公司的工作小组，就成为两家公司之间合作的中心。这个小组的成员，3位日本工程师努力工作，其中有一人在英国待了近6年，成为富士通与ICL之间的有效中介。如果ICL公司的员工遇到了一些他们3人不能解答的问题，他们就会在晚上发传真到日本，这时正是日本员工早上上班的时间，而当ICL员工第二天早晨上班的时候，答复已收到了。同时，ICL 40多位工程人员在产品开发的各个不同阶段去富士通公司工作和学习（Carr； 1997）。
全球企业中的协作机制的发展依赖于员工沟通技能和团队合作技能的提高。企业在沟通和合作技能上的投入越来越多，同时，新的跨文化的观点也有利于协作关系的发展。
三 培养全球范围内有效的沟通
有效的沟通是一种组织资源（Ulrich；1998）。全球信息和知识系统帮助全球企业在不同业务单位之间整合和分享有价值的信息与知识，并能有效促进知识库的建构。伯克曼实验室（Buckman Lab）的知识分享系统──K'Netix可供80个国家的1200位员工使用。在自己的办公室里，公司员工能即时获得来自世界各地其他同事的信息和帮助。格拉汉姆和庇罗（Graham & Pizzo，1997）认为，这是一个储存和持续丰富企业集体专业知识，并促进全球员工沟通和培育跨学科知识的全球计算机网络。正是这一知识分享系统，帮助公司驻印度尼西亚的销售代表用不到48小时的时间，接下一笔600万美元的生意 。他是通过进入公司的网上论坛，从分布在全球的公司同事那里获得项目申请书的样版和其他信息（Greengard； 1998）。全球企业的组织结构的演变（如图10…2），也正是为适应企业内的有效沟通、协作和信息与知识共享的要求而产生的。
传统职能科层制 钻石型网络科层制 在正式科层制中的
非正式网络浮动
（金字塔型，60年代） （钻石型，80年代） （网络型，90年代）
5％ 5％ 电子信息系统
55％ 1：1
35％ 知识工人 工作者
与工作站
60％ 40％
外部协作单位
图10…2 全球企业组织结构的演变
资料来源：Richard L。 Nolan； Unpublished presentation given at the “CEO Symposium” at the
Harverd Business School on January 7； 1992
四 开发全球经理人员和全球知识工作者
全球企业用多种方法开发全球人才，有些全球企业甚至通过“买”或“借”的方式获得高质量的人才。拉里波斯底公司的120位高层经理中，30位是从外部招聘来的，同时，越来越多的全球企业开始利用咨询人员或外部合伙人（Ulrich； 1998）。用市场交易的方式从其他国际企业或当地的其他组织获得人才可以在获得知识和经验的同时，保持人力资源方面的柔性。一些全球企业，如英特尔、北方电信、宝洁公司等采用市场合同的方式在中国获得研发资源，尤其是从中国大学、科研机构和别的组织获得人才（薛澜、王建民，1999）。
五 提高业务单位对全球绩效的贡献
如何实现全球范围内有效的核心能力管理也是一个新的挑战。爱立信在这一领域有很好的经验，它已经拥有了一种在整个组织中进行跟踪的技能和创新的思想。公司不断地研究公司内部影响公司绩效的能力和技能之间的差距，从而对分布在全球130多个国家的所有业务单位的人事招聘、培训、薪酬、市场交易与采购以及新产品开发等方面进行决策。一旦公司内部某一部门确定某一关键性的领域需要采取行动，公司就会立即组建一个针对这一特别问题的项目工作小组（Greengard； 1998）。根据其全球战略，有些企业开始建立考虑全球产出的全球共享的会计系统。根据这种新会计方法，企业经营活动将跨国家和跨生产部门的合作放在更重要的位置上，而“管理人员的薪酬制度也将被重新设计，在新的薪酬制度中，管理人员对全球产出的贡献这一指标的权重要高于他们对某一国家范围内的公司绩效的贡献”，公司提出中层管理人员要进入公司高层管理，则需要有过硬的国际工作经历（Murtha； Lenway & Bagozzi； 1998）。
六 建立新的全球激励机制来适应新战略
新的激励机制需要提高在柔性战略下员工对企业的忠诚度，这需要报酬制度的创新。百事可乐公司有一个名为“分享权力”（Sharepower）的项目，在这一项目中，195个国家的50万员工，只要每年在百事可乐的工作时间在1500小时以上，或在百事可乐全职工作一年以上，都可以获得公司的股票。这样的利益分享机制不是一种博爱主义，而是能够提高员工对企业的忠诚（Anfuso； 1995）。
同时我们也需要重新设计激励机制来鼓励知识分享。例如，在伯克曼实验室对K'Netix这一知识分享系统贡献最大的人可以优先参加为知识管理项目战略计划会议而安排的冬季旅行。同时，人力资源管理也更新了企业的绩效评价系统，特别强调网上论坛的团队合作和参与（Greengard； 1998）。
七 通过制度安排和跨文化培训建立企业不同事业部、不同公司、不同文化之间的信任
信任能够促进沟通，鼓励合作，并降低冲突。但在全球环境下培养信任是非常困难的。道尔化学公司（Dow Chemical Co）和默克公司（Merck）的高层管理人员都认为在全球环境下，到手的机会很容易失去的主要原因是建立不同文化之间的信任是很困难的。其中有一位管理人员这样认为：“由于仿制这一趋势的存在，于是，一个人不得不依靠一个他不信任的人。因此，许多国际性公司更多地将国际公司仅仅看成是很多小企业的联合体来运作，更不用说是一个全球企业了”（Roberts； Kossek & Ozeki； 1998）。为了培养不同单位、不同文化之间的信任，全球企业需要跨文化培训，需要建立信息共享系统，也需要强调对公司全球绩效的贡献。而在伙伴企业之间培养彼此的信任是公司实践中最重要的趋势。在企业间合作中存在关系风险的情况下，信任这一企业特性就是企业竞争力的源泉（Barney & Hansen； 1994）。不同事业部和企业间的相互信任是全球公司的一种社会资本，也是其组织的无形资产。而事业部间、企业间的重复互动和友好往来能够培养彼此的信任。
第六节 新世纪企业人力资源管理的再思考
一 再思考的缘由
二十一世纪企业将面临“非连贯性”的新竞争环境，包括锐不可挡的经济全球化趋势，飞速发展的技术变革和创新，以及迅速变化的差异化顾客需求等。全球大大小小的企业都处在这种高度变化、动荡的环境中，并要接受比之过去完全不同的竞争与挑战。在这种“非连贯性”新竞争环境中，企业传统上所具备的任何有形竞争优势，例如，资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只能是一时的、短暂的（Charles，1998）。企业只有具备了先进的技术和知识，尤其是能创造独占性的异质知识和垄断技术优势，才是其维持生存，并促进持续发展的保证。
很显然，当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”——人才的竞争。而企业人才竞争，更多地要看与“管人”有关的企业人力资源管理职能和能力。自二十世纪九十年代以来，许多公司，尤其是跨国公司都在分秒必争地抓紧吸引与培养高素质的人才，想方设法留住人才，以期在激烈的国际竞争中能保持自己的竞争优势。今天，就在我们感慨二十一世纪降临地如此迅速，黯然于悄悄逝去的二十世纪时，全球各企业早已不得不擦亮眼睛，重整行装，纵身越入风云变幻的全球激烈竞争中�