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今天，由于具有能从事新增岗位所需技能的员工供给不足，劳动力存在结构性的短缺。传统产业的劳动力过剩，而新兴产业的劳动力则严重供给不足，这使人力资源管理在聘用和培训员工上带来了更大的压力。在未来的几年中，许多就业团体和企业将需要受过更高教育的工人，相对而言，需要更高知识的职位数目将以更快的增长速度增加。这种增加将使那些没有高中文凭或合适的大专文凭的人很快处于劣势，他们的就业机会仅限于最低收入的服务性职位。简单地说，就是许多需要知识和技能的职位与员工以及申请职位者所拥有的知识和技能之间的差距在日益增大。一些调查研究指出，在许多企业，雇主可能难以招募到受过充分教育和培训的员工。在美国，调查结果表明，大约一半的劳动力需要或将来需要新的培训或加强在岗培训，以适应正在产生的无数的职位和技术变化。同时，许多拿到更高文凭的人正在非技术和科学的领域工作，而不是在从事工程和计算机领域工作，而在后一领域就存在着职位增加和员工供给之间的最大差距12＇12＇。
当前劳动力的性别和年龄结构已经发生了戏剧性的变化，妇女在劳动力中所占数目比以前任何时候都大，劳动力年龄也将有继续增大的趋势。劳动力性别和年龄结构变化的结果使组织的人力资源管理不得不适应来自外部和内部劳动力的更多的变化。劳动力老龄化问题也意味着人力资源管理将继续面对重要的人员聘用问题。而解决这一问题的方式是使用非全时员工和灵活的员工聘用方法。同时，当许多具有毕生工作经验和技能的老年员工退休时，人力资源将面临着重要的挑战，这种挑战就是使代替他们的员工必须具有老年员工所拥有的能力和工作行为准则。
在过去几年中为了使自身更具有竞争力，许多组织进行了重组。同时，为了确保全球竞争力，他们在相同产业中进行公司合并。我们已经看到，在银行、石油化工和电讯产业出现了许多大规模合并。现在这种合并和重组已经扩大到了许多其他产业。
作为组织变化的一部分，许多组织已经重新划分权力，减少经理层级、关闭工厂、和其他组织合并以及向外安置员工。通常的转变是减少组织管理层级，使他们扁平化和提高生产率、质量和服务并减少成本。这些都使得岗位的重新设计和员工的职业生涯发展受到了影响。在组织的重组中，人力资源管理面临着解决人员的变化这一重要挑战。
（二）人力资源管理的挑战
戴维·沃尔里奇在其《人力资源教程》（沃尔里奇，2000年）一书中认为，组织要想取得成功，要想在全球化的竞争中保持竞争优势，人力资源管理必须克服八个挑战。
1 1 全球化
沃尔里奇认为全球化主宰着竞争的市场，蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和对经营的新思考方式。人力资源管理需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。在今天，管理者的子女将需要比他们父母更具全球性的敏感度和人事能力。
2 2 竞争力与人力资源的价值链
未来竞争的关键是建立和运作更快地对顾客作出反应的组织。这种反应包括革新、更快地决策、在价格或价值上领导一个行业，以及与供给者更有效地合作来为顾客创建一条价值链。人力资源管理活动的范围将从公司内部扩大到公司外的供给者和顾客。从价值链的观点出发，通过人力资源管理的培训工作把员工、供给者和顾客形成一个价值链团队。
3 3 通过降低成本和加速增长来创造利润
创造利润一直是组织最主要的经营课题，但取得和增长利润的途径正在发生变化。传统的依靠降低人员成本、流程和其他开支来增加利润的方式已经不再适应现代经济发展的需要。人们已经认识到增加收入的关键不是用增长来替代成本，而是找到有利润地增长方式，而这种增长方式都是和今天的人力资源管理密切相联的。这种增长方式有：（1）借助于顾客获得增长，公司必须努力引导顾客购买他们更多的产品。这样公司就必须建立迅速而方便地发现顾客需求的工作流程，必须培训员工。（2）借助于核心竞争能力获得增长，公司必须成立具有竞争力的新产品开发团队。（3）通过组织重组和合并来获得增长，但在组织重组和合并中比财务和战略融合更重要的是文化的融合，是不同组织中人的融合。
4 4 以能力为本
在考虑把组织中的战略转化为员工日常行为时，需要重新定义组织的能力，以便能维持和调整个人的能力。沃尔里奇认为，在新经济时代，组织的能力包括硬性能力和软性能力。硬性能力是技术能力，如能够创造有市场价值的技术，或者是同时对多个市场作出反应的灵活的财务政策；软性能力则是指组织能力，如在市场上更快地转换能力，或者是能吸引、留住优秀的全球性人才的能力。软性的组织能力更难获取或模仿。要获取软性能力，组织需要在四个方向上努力：（1） 建立信心的能力，即组织内外的人相信管理者会按他们所说的做并努力维持这种声誉；（2）无隔阂，让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动；（3） 应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性；（4）学习能力，即取得所希望的变化并加以维持。人力资源管理人员要想使组织能拥有并维持这些组织能力，尤其是软性组织能力，就必须从培养组织能力的角度来安排人力资源管理的政策和实践，而不能仅仅采用原有的人力资源管理政策和方式，原有的招聘、培训和奖励员工的政策和方式已经远远不能满足今天组织发展的需要。
5 5 广泛的变化
我们所处的时代是一个不断变化的时代。对组织竞争力的解释中，不断出现转型、再造、文化变化、再创新、适应力、灵活性、快速学习和灵敏性等新术语，这些术语反应了一种挑战，它要求组织的管理者、员工和组织本身必须学会更快、更平稳的变化。人力资源管理人员要帮助他们的组织变化，要确定组织变化的模式，在组织内传播这一模式，并引导员工持续地贯彻实施。
6 6 技术
在知识经济的时代，技术创新在以人们无法追赶的速度在发展。国际互联网、电视会议、全球寻呼、网络等组成了一个商业行为的新世界。最近，日本索尼公司推出了新型的便携式无线电视机“Airboard”，它具有10。4英寸的液晶显示屏，并利用无线技术接收视频信号和上网浏览，将使人们随时随地获得信息和知识。通讯基础设施的发展使世界更小、更近、更快了。个人对技术的应用同样也改变了信息的流动和实用方式。因此，人力资源管理人员有责任来重新确定组织中员工的工作，要把通讯基础设施变成企业员工工作环境中的一个不断变革、创造生产力来源的一个组成部分，要走在信息的前面，并不断学会借助信息为组织服务。
7 7 吸引、留住和衡量有能力的优秀人才
在这个不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找、留住优秀人才是组织成功的关键，是组织具有竞争力的根本。寻找、留住优秀人才是通过保证组织的智力资本来实现的。保证智力资本意味着更新领导层，将未来的领导层建立在团队的基础之上，并且是共享权利的。保证智力资本还包括学习在组织范围迅速地共享想法和信息，但保证智力资本又不仅是了解快速学习的方法，一个能够快速学习的组织，必须是能够通过改善信息流程迅速地在各个角落传播想法和革新思想。智力资本将改变对组织的衡量。传统的衡量方法集中在经济利益上，现在必须和衡量智力资本结合起来。因而，当代人力资源管理的一项重要任务就是寻找、发现和使用这样一种衡量智力资本的方法。
8 8 改良并不是转型
1980年代以来，许多组织发起了改良运动。通过裁员、联合和再重组，以使组织降低成本，缩减不盈利的业务，通过质量和再造方面的努力来消除工作过程中低效的步骤。然而改良并不是转型，转型所要改变的是顾客、员工对组织的根本看法和态度。转型更注重共同的信念，而不是市场份额。如果顾客和员工对组织的看法