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受15个小时的培训，大公司每年平均花费52。7万美元用于培训和开发，小公司平均花费21。8万美元，在全美国范围内每年花费300亿美元用于正式的培训方案，1800亿美元用于非正规（例如在职训）培训，从1986年到1988年美国公司的培训支出增加了38％。
公司期待着（至少是希望）时间和金钱的投入能够带来丰厚的回报。然而，许多公司的培训和开发实践并没有给员工们或公司本身带来任何真正的好处。许多美国组织的培训和开发实践的成功率相当令人沮丧。有的公司约有一半培训成本被浪费了，仅有10％的培训学习材料被真正用于工作。培训和开发方案如此糟糕地失败，以至于它们被认为是导致美国生产率低速增长的一个主要的罪魁。因此，可以认为，培训与开发的合适方案对生产率提高起着重要作用。
（四）绩效评估与竞争优势
绩效评估应准确地评估员工工作绩效的质量。有效的评估系统能够产生竞争优势。
1 提高工作绩效
有效的绩效评估系统能够以两种途径通过提高员工工作绩效产生竞争优势。一是指引员工的行为趋向于组织的目标；二是监督员工行为以确保那个目标得以实现。良好的绩效评估系统，使员工了解公司对他们的期望，进而把他们的行为引导到适合公司要求的方向。良好的绩效评估系统给经理们提供了一个系统地监督其下属工作绩效的方法。这样的监督能使经理们通过承认和奖励员工良好的工作绩效，激励员工绩效“达标”，或者通过确认和改正他们的绩效问题提高雇员绩效。
2 作正确的聘用决策
绩效评估系统经常为制定聘用决策提供信息，如加薪、升职、解聘、降级、调动、培训和试用期结束。同时以准确评估为基础的薪资决策能够通过提高员工的士气和动机去增强竞争优势。通过确保被升职的员工有能力承担新岗位的职责并且干得出色，使用一个有效的评估系统作升职决策，可增强竞争优势。
3 保证依法行事
以绩效评估为依据的“挑选”决策能引发诸如降级、升职失败、解聘和解职的诉讼。如果这样的诉讼被提出，公司一定要使法庭确信，关于该人聘用情况的决策是公平的，也就是说，决策是以准确的工作绩效的评价为依据的。组织可以利用能产生准确和公平评分的绩效评估系统把费用昂贵的与绩效评估有关的诉讼减到最少。
4 把工作不满意和流动减到最低程度
被员工认为不准确和不公平的评价，能够引发士气和流动问题。大多数员工相信，诸如加薪和升职的奖励应以功劳和过去的绩效为基础。另一方面，有效的评估系统能够帮助公司留住其员工，特别是最好的员工。为什么呢？因为这样的员渴望在一个他们认为公平、进步和有朝气的气氛中工作，而有效的绩效评估系统有益于这种感觉的形成。
（五）薪酬机制与竞争优势
薪酬制度对竞争优势有长远的影响。薪酬专家理查德·汉得森（Richard Henderson）认为：“可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响”。一个有效地发挥作用的薪酬系统，应该能够改进成本效率、确保依法办事、增强招聘力量和减少士气与流动方面的问题。
1 改进成本效率
如果劳动成本占一个公司运营预算的很大比例，它就会极大地影响公司的竞争优势。通过有效地削减这些成本，公司可以取得成本领先的优势。劳动成本对竞争优势的影响在服务行业和其他劳动密集型组织中尤为明显。
当与薪酬相关的成本不断增大时，组织必须寻求一种方法来抵消它们。过去，公司通过较高的价格将较高的报酬支出转嫁给顾客。然而，由于激烈的市场竞争，提高价格已经难以保持竞争力了。因而，不能控制住薪酬支出的组织可能被迫采取冻结工资或大量暂时解聘等这样一些有害的行动。
2 做到依法行事
有些诉讼与薪金制度有关，如歧视问题、保障最低工资及加班费，还有一些是关于津贴的，如养老金、失业补偿金和工伤补偿等。企业必须了解相关法律并完全执行这些法律，否则，就要支付昂贵的诉讼费用和赔偿、罚款。
3 提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面的问题
薪金和津贴对求职者和员都极为重要。从工作中得到的报酬对大多数寻找工作的人来说都是一个主要的考虑因素。薪酬不光是一种谋生手段和让人们获取物质及休闲需要的手段，它还能满足人们的自我或自尊需要。因此，如果一家公司的薪酬系统被认为是不适当的，则高级求职者会拒绝接受该公司的聘用，现在的员工也可能离开，即使他们仍然留在公司，但心怀不满会导致没有生产力的行动，如积极性、帮助性和合作性下降等。
（六）激励机制与竞争优势
员工的工作行为可以极大地影响竞争优势。除非员工们大力协助，否则组织不能成功地完成它的使命。这意味着员工们必须正常地参加工作、准时上班，与他人合作而且努力工作。一项1989年的调查显示，超过50％的美国工人相信，如果他们愿意，他们可以提高生产率，然而他们找不到这么做的动机。因此公司经理人员肩上的重任就是找到不同的方法去激励员工积极采取“适当的行为”。正是为着这个目的，许多公司实施了激励机制。尽管这些激励机制致力于研究不同的激励方法，但所有方案最普遍的目标在于通过激发员工的动机来努力提高生产力。一方面通过提供物质奖励激励员工，比如加薪、发红利；另一方面则把焦点放在精神奖励上，比如通过分配承担极具挑战性的工作而获得的良好感觉。
一个好的激励机制可以激励员工们提高生产率，同时可以促进公司的招聘努力。激励是为了改进员工的生产率。激励方案之所以成功，是因为它能激励员工们采取恰当的工作行为。为了能理解激励是怎样帮助公司获得竞争优势，管理者必须首先理解是什么东西在激励员工。有许多理论试图解释激励的过程，例如、需求层次理论、期望理论、强化激励理论等。大多数人喜欢在能从工作中获得奖励的环境中工作。公司提供奖励（无论是物质奖励还是精神奖励）作为生产率改进方案的一部分，通常吸引着更多更好的求职者。
第六章 人力资源管理研究的新探索
第一节 企业的发展演化与人力资源管理
人力资源管理与开发的目的是提高个人的工作业绩和组织的工作业绩。组织的工作业绩主要取决于个人的工作业绩。影响个人工作业绩的主要因素是个人特点、组织特点和工作特点。因此，人力资源管理的对象就是个人、组织和工作。现在有关人力资源管理的理论研究和实践活动大多从既存的企业情况出发，探讨相关问题的。然而，大量的实践活动表明，任何一个企业都有一个在规模上由小到大、在组织管理上从简单到复杂的变化过程；管理学者们也提出了一些用于描述企业发展变化规律的理论，如企业生命周期理论等。企业处于其发展的不同阶段，个人特点、组织特点和工作特点是不同的。因此，企业人力资源的管理，需要从企业发展演化的角度，研究企业在其发展的不同阶段对人力资源管理的要求和重点内容。这方面的研究对于人力资源管理的理论和实践都具有重要的意义。
一 企业发展演化的一般规律
从历史的角度研究企业发展过程及其管理问题，并不是新的课题。组织发展（OD，Organizational Development）研究一直是组织行为学的一个重要内容。早在二十世纪八十年代初，坎培里（Kimberly，，1981）、里查德（Richard，1983）等人就提出了组织生命周期概念，将企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和特点；列温（Kurt Lewin从组织变革的角度提出了企业发展的三阶段循环论：解冻—变革—冻结—再解冻—…（孙彤，李悦，1998）；葛拉勒（Greiner，1972）于1970 年代从企业发展过程中危机的产生与化解角度提出了增长与危机交替进行的企业发展模式。在国内，陈佳贵在二十世纪八十年代末阐述了企业生命周期的理论，将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。二十