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2 产品差别化
当一个企业生产一种受买主偏爱的产品或服务时，产品差别化便产生了。一个企业可以用以下方法达到这个目标：创造一种比竞争者的质量更好的产品和服务；提供竞争者不提供的创新性产品或服务；选择一个最佳地点——顾客更容易接近的地点；促销和包装其产品以制造质量更高的印象。如果该企业的顾客愿意付出更多的钱以冲抵任何额外的生产成本，那么产品差别化将会创造一种竞争优势。例如，餐馆A设计一种方法，通过在食谱中添加某种配料而做出一种味道更佳的汉堡包。如果这个餐馆的销售额因为这样做的结果有所增加，而且所产生的额外收益超过了生产味道更佳的汉堡包的额外成本，则该餐馆便获取了一种竞争优势。
（二）竞争优势与企业效益
竞争优势的含义所包括的成本领先与产品差别化两种方式，对提高企业效益起着重要的关键作用。
所谓成本领先，实际上就是要增加单位产出的净产值，或更确切地说使产品单位成本下降，这样企业的利润必然增加，企业将获得更大的经济效益。产品差别化，其实质就是企业通过从原材料、组织管理、技术、产品生产到市场销售等全方位的创新，来满足消费者更新、更高层次的消费偏好。如果企业创新出一种独有的知识产权产品或技术，且深受用户的欢迎，同时企业又适时地进行了规模化生产，则完全有可能使企业获得垄断收益。企业对技术、产品进行不断的创新，则就会形成一种长期持续的经济效益。由此可见，竞争结果所形成的优势就是使企业获利，提高企业的经济效益，是一种因果关系。所以下面一节将着重探讨企业人力资源管理的实践是如何影响企业的竞争优势的，从而进一步影响企业经济效益的。
三 竞争优势与人力资源管理实践
人力资源管理实践可以是企业竞争优势的一个重要源泉。正如图4…2所示的那样，有效的人力资源管理实践导致以员工中心的结果，员工个人的绩效再导致以组织为中心的结果，从而可以通过创造成本领先和产品差别化来提高一个公司的竞争优势。在这一节里，我们将考察人力资源规划、招聘、挑选、培训、开发、绩效评估、报酬、激励机制等人力资源管理职能对竞争优势的影响。
（一）人力资源规划与竞争优势
人力资源规划的目标是要让组织预见其未来人力资源管理的需要，识别帮助它们满足这些需要的实践。有效的人力资源规划能提高竞争优势，这一事实已经受到一系列研究成果的支持。进行人力资源规划的企业一般比没有这么做的企业表现得更好。人力资源规划活动提高竞争优势的途径是：
1 把人力资源管理实践与组织的目标联系起来
苏珊·杰克逊和兰道尔·舒勒（Susan Jackson and Randall Schuler，1995）指出，人力资源规划是“把其它所有的人力资源活动连接在一起并且把这些活动与组织的其余部分整合起来的线”。例如福特汽车公司（Ford Motor pany）在二十世纪七十年代末期，通过开发一种新的战略以及调整其人力资源管理的焦点以便与这一策略相匹配而扭转了公司的命运。
2 为未来的人力资源管理实践起某种建筑砌块作用
人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后通过招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。詹姆斯·哈维（L。James Harvey）指出：“有一件事可以肯定：除非公司制定有效的战略规划并且其人力资源开发规划与之相连…否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。”
3 与人力资源规划失败相联系的结果
人力资源规划的使用让公司能通过对可能发生的事件进行准备，来获得对其未来的控制。那就是说，它们可以预见到变化并设计适当的行动程序。当公司学会如何在未来的事件上获取资本时，它们自己的未来就改善了。
人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。正如一位研究者指出的那样，虽然目前的趋势是把人力资源规划与战略规划整合起来，但是许多组织仍只是对这种思想做一种“口头应酬”。就像典型的给予经济资源的获取和使用那样，极少有对人力资源的获取和利用进行很详细、彻底分析。总经理们似乎确信，他们所需要的任何人员总可以从市场上招聘到。有许多证据表明了这种想法的愚蠢和潜在的后果。当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性的（reactive）而不是被动性的（proactive）。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘，也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。如果一个公司把人员不足问题拖延长一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有员工面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订货单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和效益的减少。
（二）招聘、挑选与竞争优势
招聘为一个组织寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。有效的招聘方法能帮助企业利用有限的人力资源成功地开展竞争，为使竞争优势最大化，企业必须选择能快速和经济地挑选出最佳候选人的招聘方法。因此招聘方案有五个目标：达到成本效率、吸引高度合格的候选人、帮助确保那些被聘用的个人留在公司、帮助公司努力遵守非歧视法律、帮助公司创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍。下面具体论述这些目标。
1 达到成本效率
作为人力资源部门一项重要的职能，招聘代表了一项主要的花费，每聘用一个人的招聘成本通常等于一个新员工年薪的三分之一。招聘期间发生的费用包括广告成本、招聘者和候选人的旅途费用、可能的举荐或签约受聘用的提成、代理或搜寻公司的费用、招聘者的工资和津贴以及经理的时间，全部招聘成本会相当地高。一般来说，人们可以通过降低成本来获得竞争优势，同时保持生产率水平不变。如果一个公司能找到一种限制招聘成本的方法而未降低生产率，那么竞争优势就增强了。例如，美国肯塔基大学医院激励员工“按照公司的命令做事”，从而实现了这个目标。该医院每聘用一个人的成本从2400美元降到837美元，同时在竞争性的市场中满足了它的人员配备需求。
2 吸引高度合格的候选人
吸引合格候选人来填补空缺职位的努力，近些年来变得更加困难了，因为劳动力需求已经开始超过供给。聘用经理已经看到，每聘用一人的成本在上升，工作申请由较为不合格的人填补，有充足的、高质量的候选人的日子正在逝去。合格候选人的缺乏部分源于需要补充入门水平岗位的年轻求职者供给的减少，比如在美国，2000年年龄在16到24岁的美国人要比1979年时减少了300万人。为了获取（或保持）竞争优势，企业必须增强它们的招聘努力，争取达到入门水平的候选人。具体说来，人力资源部门必须确保它们的招聘努力达到足够的合格求职者数量，且它们还须采取行动以提高那些最佳求职者接受他们提供的工作的可能性。
（1）工作空缺通告
如果合格的个人不知道工作空缺存在，那么他们就不能加入一个组织。因此，一个确保足够多合格候选人的方法是寻找这些个人且把可能的机会告诉他们。告示应吸引候选人的注意，刺激他们对申请职位的兴趣。有时这个目标的实现需要企业在这一方面创新。
（2）影响工作接受决策
吸引合格求职者也要求组织采取步骤来增加最佳候选人接受工作的可能性。接受一项工作的决策受到许多�