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第三节 人力资源管理与企业效益的关系
一 员工个人绩效与企业效益的关系
（一）员工个人绩效
企业绩效决定于个人绩效。然而，一个人对于一个企业的贡献有多大？国内外还没有很好的答案。其实，如何回答这个问题的是一个方法论问题。如果由人构成的企业作为一个有机系统来看待，个人只是这个系统的一个要素，从系统论看，要衡量出个人对于企业的贡献是很困难的。一个人作用的发挥，只有在他与工作、工作的条件以及组织方式联系起来，才能从企业的整体上反映出大家共同作用的效果，并受到三者关系的影响。所以，尽管衡量个人的业绩是困难的，但是企业绩效一定是依赖于个体员工的绩效。
有许多方式可以用来衡量有利于组织成功的个人绩效，常用的评价因素是生产效率、质量和服务。
1 生产率
生产率是产出与投入的比率。一个组织越具有生产率，那么它生产单位产品的成本越低，因而就越具有成本竞争优势。较高的生产率意味着同样的人员（或资金、时间）可以生产更多，或者生产同样数量的产品所需人员等较少。员工的产出主要从其生产的数量和提供服务的质量上衡量。一种衡量员工生产率的方法是计算单位产出的人员成本或者员工的平均成本。如前面所说，人员成本的构成涉及人力资源管理活动的整个过程，招聘前的招聘与挑选成本，招聘后的培训、组织、开发成本，以及员工退出企业的处置成本等。
生产率在很大程度上影响盈利性组织的利润、竞争力和非盈利性组织的总成本。人力资源管理的许多活动涉及个人或组织的生产效率。工资制度、奖励体系、培训、选聘、工作设计和业绩评估等人力资源活动都与生产效率有着直接的关系，人力资源管理活动可以使得生产单位产品的员工成本较低，或者一定的员工支出成本水平情况下生产产品较高，即如果企业具有高的生产率水平，那么，即使付高工资企业也仍然具有较强的经济竞争力。也就是说，人力资源管理导致了以人为中心的结果，而以人为中心的结果导致组织的整体结果。
图3…3 企业效益指标结构
个人生产率受到三个方面因素的影响：个人工作能力、努力水平和所受到的支持。图3…4描绘了这三个因素与个人生产率之间的关系：绩效（P）等于能力（A）乘以努力（E）乘以支持（S），即P=A×E×S。三个因素中的任一个因素减少或缺乏，绩效都将减弱。
图3…4 影响个人生产率的要素
资料来源：R。 S。 Schuler：Managing Human resources； 76页，5th edn； St Paul； MN： West Publishing Co。，1995
个人能力因素（A）与招聘直接有关，它决定了企业所选择员工的先天能力，包括才能、对所分配工作的兴趣、性格类型和生理因素（如体魄、健康状况等）。个体努力程度因素（E）受多方面人力资源因素的影响，例如个人动机的诱导、工作所受到的激励、工作设计是否合理等。第三个因素，组织支持因素（P），包括培训、提供工作设施、生活条件、团队工作和已知的预期回报等，此外，绩效评价、薪酬计划、生涯管理和组织变革活动等，都可以看成是组织支持的因素。
近十几年来，西方国家提高组织生产率的大多数相关努力集中在员工身上。早期阶段主要是规模削减、流程再造、增加计算机的使用和促使工人更加刻苦工作，这些方法在一些企业实行的比较好，因此二十世纪九十年代世界范围内形成了一股企业再造变革的浪潮。目前以及未来一段时期提高员工生产率的措施包括：
（1）外包（outsourcing）。就是与其它单位或个人签立合同，让他们来承担原来由组织内部员工做的工作，例如一个企业将信息系统的管理运作和维护工作委托给外部在此方面具有专长的公司，企业自己致力于自己擅长的业务领域，从而提高员工的生产效率。外包活动对企业的人力资源管理活动产生了较大的影响。举个比较极端的例子，如果一个企业仅仅选定自己的所谓“核心业务”作为自己的工作重点，将其他业务活动都“包”出去，那么，企业内部职工的生涯发展、工作多样化、丰富化就会受到影响，企业员工人力资源规划、招聘、选拔和培养、开发、转移等也将受到影响。
（2）改进工作条件，提高工人工作效率。一个涉及四个国家生产率的研究表明①，每个工人的设备费用越少，每个工人的产出就越少。这说明，工人主观能动性的作用发挥离不开对客观条件的依赖，企业组织为工人提供的生产、服务手段和设备条件，影响他们生产率的高低。有些工作由人来做是做不了的，比如体力的不足或人力不便的地方，就得借助先进的工具，像挖土机挖土就比人工用铲子挖土的效率要高的多。
（3）利用“人才评价中心”方法，协助工人更好地工作。通过更换过时的工作方法和工作规定，寻求更好的培训来提高工人的生产率。“人才评价中心”并不是一个单位或者机构，它是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序，由企业人力资源管理部门或咨询机构用来诱导研究对象表现出行为并进行评价的方法，这些活动除了心理测试和常规的笔式、面试形式外，典型的方法有“公文处理模拟”、“无领导小组讨论”、“情景模拟”等。
（4）重新设计工作。企业员工在一定的岗位从事某种工作长久了以后，其工作的效率便会随着时间递减，从学习过程来讲就是到达了学习曲线的顶点，从工业心理学来讲就是产生了厌倦、疲劳感，员工需要给予新的富有挑战性的任务。通过工作的重新设计，实现工人工作的轮换制、工作扩大化、工作丰富化和接受新的任务，改善工人的生产率。
2 生产质量
生产质量是工人工作产出的重要内容，因而也是衡量其生产率的重要内容。如果产品质量低，会给企业市场收益带来负面影响。然而，产品质量可以通过精细的工艺、娴熟的训练和对于延迟、错误的防御来提高。企业还可以通过推行全面质量管理（TQM），不断改善组织活动来增强所提供产品和劳务的质量。全面质量管理的核心概念是顾客为中心，也就是说，企业的每一项活动都应该按照是否满足顾客的需要和期望为评价和决定的准则。一个能够提供高质量产品和服务的企业，通常都建立起了相应的企业文化。
衡量生产质量除了使用传统的质量管理指标体系和保证体系外，顾客满意度概念现在已经为越来越多的企业所采纳。顾客对于企业提供产品以及相关服务的满意，并不仅局限于企业提供产品或服务本身，还受到来自它们之外的企业的人和事的影响。一般认为，越是接近顾客的人和事，越是对顾客的满意度影响大。这里顾客的概念可以应用到企业内部，将每个单位、个人活动所服务的其他单位或个人看成是顾客，它们之间的关系是顾主与顾客的关系，也都是顾客与顾客之间的关系。
3 服务
为顾客提供高质量的服务是影响企业竞争绩效的另一个重要产出。顾客服务的高质量和高效率，就企业绩效来说都是重要的。服务开始于产品的设计，包括与顾客的交流，最大限度地满足顾客的需要。有些企业并不生产产品，而是提供服务。据估计，美国经济中75％以上是服务性行业，包括租赁、银行、旅游、政府部门等，服务是他们竞争的基础①。
一流的服务难以定义，但是人们看不到它的时候却可以感受到它。在许多企业，服务质量明显地受到与顾客打交道的员工个人的影�