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将企业的人力资源管理部门作为利润中心来分析其工作绩效，是为了适应动态复杂变化的商业环境，使企业具有适应变革的柔性结构的需要；然而，实现分权后的内部市场企业又会产生许多新的管理工作，而且还会遇到前所未有的新问题，需要用新的管理思想和管理方法加以解决。它们包括：利润中心绩效的核算与控制；管理信息系统的建立；内部市场规则的制定；内部市场中的兼并与转移；孵化内部企业家；战略计划和企业文化的建设等。
十二 投入产出分析
投入产出分析最早是由诺贝尔经济学获得者、美籍俄裔经济学家列昂提夫提出的一种数量经济分析方法①。开始时被用于国民经济宏观经济的分析，通过编制反映国家或地区经济活动的投入产出表（示意表如表2…7所示），分析国家或地区经济活动过程中各类经济部门之间的经济技术结构关系。后来，这一方法被人们推广应用到劳动部门、教育部门和企业单位，并发展出了相应部门或单位的投入产出编制技术，用来分析部门或企业的投入与产出关系。
将投入产出分析应用于分析企业的人力资源管理工作效益的基本思想，来源于投入产出分析技术中劳动被作为“投入”的思想。在投入产出分析技术中，一个企业的投入应该等于其产出：
C ＋ D ＋ V ＋ M = R ＋ G
式中符号的意义如表2…5中所指。就投入而言，除了物质投入（C ＋ D）外还有劳动投入。在传统投入产出分析中，劳动投入是以劳动者的成本（V）来核算的，与总产出等额的总投入（S）扣除物质投入（包括折旧）外的余额，被认为是劳动者创造的“社会纯收入”（M）。按照现代人力资源管理的理论，这部份数额则可以解释为人力资本所创造的价值，其数值的大小可以归结为人力资源管理的效益。那么，我们就可以利用投入产出分析技术来测评企业的人力资源管理工作。
表2…7 投入产出表（示意）
在利用投入产出分析技术测评人力资源管理工作的效益时主要问题是企业成本的投入核算，如果仅仅考核单一的人力资源管理活动效益的话，那么还得测算企业效益中多大成份上是由此项活动导致的。通常企业的物质投入和工资成本都有一定的记录，能够得到较好的计算，同样，一定时期企业的收益也是可以核算的，因此，我们主张在利用投入产出技术分析人力资源管理的效益时从整体上测评，而不是对单一管理活动进行测评。
十三 人力资源指数
人力资源指数是由美国弗雷德·舒斯特教授开发而成，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅说明企业人力资源绩效，而且反映企业的组织环境气氛状况，包括内容比较广泛。研究者在美国、日本、加拿大等国家许多企业进行调查，并在此基础上建立了地区标准和国际标准。与其他指数不同，人力资源指数是通过员工对15项人力资源工作的满意测度来获得对企业人力资源工作及整个组织环境气氛状况的评价。笔者在美国做博士后研究时，与舒斯特教授一起研究人力资源指数问卷，并根据中国情况重新设计了一套适合中国国情的人力资源指数问卷调查表。这将在第三章给予介绍。
十四 应用人力资源研究的评价方法
人力资源研究就是通过数据分析来决定过去和现在人力资源实践的有效性。研究通常可分为初始研究和第二手研究。在初始研究中，数据是在一定的项目研究下第一手收集起来的，像态度调查、问卷、访谈和试验，都是初始研究的方法。第二手研究是利用著作、专业期刊论文或其他来源的他人已有的研究数据从事研究。如果计划从事初始研究，应该首先决定什么是希望研究的。比如，研究员工跳槽的原因，对待柔性工作时间的态度，就业前的生理检查与员工报酬要求的关系等。初始研究在实际工作中是为了解决组织特定的问题而进行的。常用的初始研究模型有试验和样板项目、员工态度调查和离职面谈（exit interviews）。
（1）试验和样板项目。试验是研究当一、两个变量变化或者环境变革以后相关因素的反应情况，例如为了检查柔性工作计划对员工跳槽的影响，一个企业可以允许一个部门按照一个样板基础来实行柔性时间计划。如果该部门的跳槽率与其它仍然实行正规工作计划的部门相比下降了，那么，该试验性样板项目说明柔性计划能够降低跳槽，接着该企业就可以推广柔性时间计划到其它部门。
（2）员工态度调查。员工的观点可以用来诊断特定领域的问题，了解员工的需要和偏好，揭示人力资源管理活动被很好接受或被负面看待的地方。例如，将问卷发放给员工以收集他们对报酬制度的意见，用于了解员工对津贴计划的满意程度等。
问卷可以由管理人员发放，也可以由人力资源部门发放，可以与员工的工资单一起给职工，也可以邮寄到员工的家中。通常采用匿名问卷所取得的信息比较准确。获得员工信息的现代方法包括电子邮件、按键式电话交互访谈等。
态度调查集中在员工对于工作和企业的感受。作为一种发表言论的地方，允许员工表明自己对于工作、管理者、同事和单位政策、制度的意见，这些调查是改善生产力的起点。有些企业按照计划的日程（比如每年）进行有规律的调查，有些企业采取不定期的调查。随着电子邮件的广泛应用，越来越多的组织所进行的态度调查实行电子化。
通过员工对态度调查，管理者就会建立起员工的预期，即希望能对大家所关心的问题采取行动。因此，引导态度调查的一个至关重要的一点，就是向参与者提供反馈。尤其重要的是，即使是负面的调查结果也应该避免保密，要给予公开。建议将反馈意见通过与管理者、上级和员工的参加的会议上传达出来，建议以小组的方式开会，以鼓励讨论与交流。与大多数指导态度调查的原因一样，要诊断调查的优劣势，从而能采取行动以改善组织的人力资源管理活动。
（3）离职面谈。这是面谈中广泛使用的一种，了解员工离开组织的原因。这一信息可以用来纠正存在的问题使得其他人不再离开组织。通常由人力资源专家而不是上级人员作面谈，熟悉人力资源管理的面谈者能够获得大量的信息。离职者面谈的内容涉及很广，包括他们离开的原因，对待上级、报酬、培训的意见，以及最喜欢或最不喜欢工作的哪一方面等。大多数企业采用标准问题面谈，从而使得信息能以一种可以为管理部门评估而总结和报告的出来。
离开组织的员工可能不愿意表露他们离开的真正意图，因为他们希望某一天还能够返回公司。同样，他们担心竞争者做出反应从而阻碍他得到向往的机遇。员工通常给出离开工作的一个主要原因是能够在其他地方获得更多的报酬。然而，增加工资可能不是唯一的原因。为了揭示其他原因，最好在员工离开公司一个月以后进行面谈。同样，离开的员工通常愿意在他们离开单位以后某个时间，将调查问卷邮寄到家里或者通过电话交流方式来提供信息。
对于企业人力资源管理的评估由不同的假设和方法，目前尚缺乏公认的成功工具。像人力资源问卷调查、人力资源信誉分析等定性的评估方法，由于评估指标以及评估标准的选择一定程度上会受到认为主观因素的影响，因此，评价结果的公正性、客观性受到人们的怀疑；像人力资源会计、投入产出分析等定量的评价方法，虽然具有较高的可信度和精确度，但是由于需要企业拥有完善的信息系统和长期的历史数据为基础，因此，现实中应用成功的案例并不多。所以，根据一个企业的具体情况，采取定性与定量相结合的评估方法，是未来的发展趋势。
最后值得指出的是，人力资源管理评估的结果好坏不是企业管理的目标，测评的本身是一种管理工具，通过测评活动促进企业人力资源管理效益的提高，尤其是增强对组织目标实现的贡献。有关人力资源管理的评估理论与方法研究，是人力资源管理中需要继续深入的研究课题。
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