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尔及华为的约40亿及30亿人民币仍有相当大的距离，致使当年联想申请专利数
目（213件）被海尔（2125件）远远抛离，同时亦不及华为（456件）的一半（图13），
可见在研发方面的投入可谓相当有限。联想有实现高科技的理想，却没有为实现
理想而付出足够的投资，在走向高科技的路上触礁实在是意料中事。
我弃人取
联想在2001年订下多元化的新策略，目标要每年有600亿的营业额。可惜
联想却没有对所进军的业务作透彻的分析和观察，以致放弃一些本身有潜力的业
务，白白错失可观的盈利，成为多元化失败的原因。
以互联网为例，联想与其他竞争对手在2002年以前都是亏损的。联想亦因
此缩减其业务发展，更于2003年退出市场。反之，搜狐、新浪及网易经历了3
年的亏损后，并没有放弃互联网市场，终于在2003年转亏为盈。联想亦白白失
去了转亏为盈的好机会。
其实，市场一直不赞成联想放弃其互联网业务。在2002年3月26日，联想
与美国在线的合资公司停止运作的消息传出后，市场反映出他们的反对声音（图
14）。
从扩展业务看协同互补
联想的多元化虽然不甚成功，但其多元化能否帮助公司分散投资，为联想提
供协同互补的功效？
图15显示，联想的各个副业的确能带来周期性的互补作用，从而可提供较
稳定的收入。当中的其他业务包括2003年前的互联网业务及计算机主机板这些
比主业规模较小的业务。
虽然联想的三个非核心业务之间存在互补的功能，但是图16显示，近年来
联想非核心业务所占盈利比例不到20％。而图17显示，核心和非核心业务的收
入差距过大，因此非核心业务无论是收入及盈利贡献均远远及不上PC主业，导
致非核心业务这种周期性特质不能对核心业务发挥协同互补的功效。此外，由于
非核心业务仍处于亏损阶段，不但未能发挥协同互补之效，反而拖累了联想整体
的盈利表现。
多元化业务并非全军覆没
联想的多元化业务的整体盈利表现让人失望，但撇除整体，单看个别业务，
便可发现联想多元化的业务中仍然有比较可取的领域。
其实，联想的手机业务可算做得比较平稳。联想手机的成功可见于市场的反
应及手机业务的盈利表现。当联想宣布与厦华电子发展手机业务后，累计超额收
益率随即上升，可见市场对联想发展手机业务表示支持。图18显示，联想的手
机业务经过2003年的强劲亏损后，已于2004年中期转亏为盈。但在盈利的背后，
联想其实是处身于一个竞争相当激烈的环境中，要在国内手机市场分一杯羹也殊
不容易。
从图19可见，国内手机市场的领先者摩托罗拉及诺基亚这些国际知名的品
牌亦只不过占市场不足15％的份额，可见竞争环境实在是相当严峻，联想能取
得约3％的市场占有率，算是难能可贵。到底联想手机业务的优势在哪里呢？
首先，手机及计算机的销售模式比较相近。联想大可利用本身完善的销售网
售卖手机，在销售渠道上与PC业务达到协同效果，增加手机在市场上的销售覆
盖面。再加上联想于PC积累的物流管理经验同样可应用于手机业务上，使手机
由运送到出售一开始已经有了一个很大的优势。其次，随着3G的发展及普及，
融合数据及话音等高端技术将是手机未来发展的大方向，作为国内及亚洲的计算
机巨人，联想在这方面的技术上有着相关应用的优势。当然，目前联想的手机业
务盈利还是太少，至于成功与否，还要看日后的发展。
三、重归PC：联想收购IBM
检讨过三年计划后，杨元庆于2004年曾说：“PC作为核心业务，其回报源
源不断，是我们营收、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想
都会面临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。”从这句话可见
联想领导班子重新确认了PC主业对联想的重要性。事实上，市场一直支持联想
PC主业的发展。当联想2001年和LG、飞利浦合作生产LCD显示器以及2003年
与Intel合作研发中心，均得到了市场的肯定，累计超额收益率上升。
正如杨元庆所说，PC主业一直为联想提供增长稳定的营业额及盈利，PC主
业是联想的源泉，有助联想日后发展其他业务（图20和21）。作为回归PC的重
要一环，2004年12月8日，联想宣布以12。5亿美元收购IBM的PC业务，IBM
的PC业务营业额在2003年达到120亿美元，收购后联想的PC业务将位列全球
第三。
联想此举，无疑也是想借IBM在国际化的地位，提升联想本身在国际的知名
度。完成此次交易并购，海外市场便成为联想的总营业额的重要一员，由不足
2％一跃至81％，成为名副其实的“国际化的联想”。IBM个人计算机业务的加入
亦大大提升联想的总营业额，不仅能达到600亿的目标，更有望有1100亿人民
币的骄人成绩。由此看来，联想的这次收购似乎是明智之举。
可是，从图22的累计超额收益率，我们可见市场并不支持联想的这次轰动
全球的收购。到底是市场不支持联想发展其PC业务，还是市场对IBM亏损的PC
业务有所保留？表1是几家机构投资人对联想这次收购的看法。
从表1可见，大部分机构投资人都不看好这次交易。麦格理证券、野村证券
与花旗美邦均讨论到有关人才问题，麦格理证券认为联想将要面对执行及员工流
失的风险，管理层亦要应付不稳定业务策略；野村证券认为由于联想缺乏海外专
业人才，加上缺乏管理庞大分销网络经验，所以未来将要面对相当大的挑战；花
旗美邦指出联想管理层缺乏国际经验，难以保留IBM员工。摩根大通及麦格理证
券提出了品牌问题，摩根大通称，联想收购后，要维持IBM企业市场及品牌地位，
势必会遇到挑战，联想要达到2亿美元利润亦有困难；麦格理证券提到美国市场
并不认识联想品牌，这将会为合并后的联想企业业务带来负面影响。瑞银集团及
美林证券也对这次交易持审慎态度，瑞银认为，科技业高增长时期已过，加上行
业竞争格局已成形，所以不会因这次交易而建议增持联想股份；美林证券则认为，
联想收购IBM个人计算机业务，长远对联想有利，但考虑到因合并而来的业务融
合风险后，中短期实质影响仍有待观察。
事实上，IBM的 PC 业务自1990年代中期开始持续亏损，到1998年，其PC
业务的亏损达到9。92亿美元，使IBM 萌生剥离其PC业务的念头。此后几年间，
IBM曾经接洽多家PC生产商，如东芝、宏基、长城、NEC以及联想等，意图卖掉
其长期亏损的PC业务，但往往因定价过高以告吹。
IBM 早于2000年，已经向联想提出有关的合并建议，但是联想当时认为“多
元化”才是真正出路，而且认为联想并未就绪发展“国际化”，计划就此搁置。
3年后，联想的多元化正式宣告失败，杨元庆决定重归PC，并认为是发展“国际
化”的时机，决定与IBM合并，打入国际市场。
三年之间，联想改变初衷，究竟联想是真的为“国际化”作好了准备，还是
“国际化”只是“多元化”失败后的惟一出路？
根据表2的分析，我们可得出如下的结论。
1。营业额的下跌，反映出国内PC市场竞争加剧。根据IDC统计，2004年第
一季度亚太区PC市场出货量达到740万台，比2003年第一季度增长16％。尽管
联想仍然以10。9％的市场份额雄踞榜首，不过与去年同期相比，联想只增长了
18。8％，而惠普增长了31。6％，戴尔增长了51。5％。联想若要回归PC本业，单靠
国内市场并非良策，开拓海外市场是必然的选择。
2。销售回报在营业额萎缩的情况下，不跌反升，显示出联想在销售成本的控
制上有一定的改善，但与戴尔相比，联想最新一个季度的库存周期为22。7天，
而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度很快，因此
对于PC厂商而言，缩短库存周期是成本控制方面的关键。
3。员工成本约占总体营运成本的1/3，继大规模的裁员后，联想的总体营运
成本并未得到明显改善，而合并后的新联想员工数目将为现时的两倍，且有半数
为IBM的原有员工，员工成本方面将面对更大的压力 。
4。现金流的升幅约为1。5倍，达3亿美元，但距联想合并IBM所需的约6。