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的成功是把每一个流程之间的时间压缩了。
款少量多 UNIQLO被对手赶追得软穴
款少、量多、低价，追求规模经济，到今天我们发现越这么干，越追求不了
规模经济。
款少、量多、低价，追求规模经济，到今天我们发现越这么干，越追求不了
规模经济。UNIQLO在2000年之前市值达到最高峰，随后期货大幅度下跌，UNIQLO
失败的原因有两个，一是竞争加剧，二是旧有模式薄弱，元凶是经营风险管理不
善。
日本的公司营业、利润率从2001年开始，市值大幅下滑。当时UNIQLO的成
功，是销售商和生产商减少了中间人的费用而成功的，这种模式曾经在日本非常
创新，也非常成功，但是好景不长了，很多在百货店出售的品牌纷纷改成零售业。
各位看一下在日本企业采用SPA模式的比例是逐年上升，从 34％到两年前的40％，这个比例还在继续上升，SPA模式的优势很明显。而且原先集中在中国生产
的模式被发现没有什么了不起的，所谓世界工厂的思维是一个非常落伍的思维。
日本的行销专家说过一句话，在1998年20至50岁的日本人有 85％拥有UNIQLO
的产品。有五百种产品在中国生产，大量生产之后运到日本低价出售。1998年
的时候为什么使UNIQLO达到顶峰，就是因为抓住毛衫产品，其在香港卖得很贵。
当毛衫销售额大幅度下跌，和GAP一样，便开始一起衰落。销售不断下跌，而且
由于设计的成功，很多公司都在抄袭它，包括抄袭商标和室内外的设计，而同行
的模仿最使UNIQLO忍无可忍。
这是什么原因呢？经营风险管理不良，还有款式少，品牌单一。分店数目是
稳定增加了，征服了全日本，这是好事还是危机呢？在日本零售总额在缩小，竞
争压力大，使日本人的风险不断增长。UNIQLO过去薄利多销，强调标准、规格，
注重配饰和型号，提供的款式少，可供选择的少。2002年之前，每一年只有500
种固定式样，与GAP款少，大批量是同出一致。
这两家用相同的战略，就是整合供应链，多元化的策略，整合供应链的做法
比较学习了H&M，因为光注重速度，多元化策略不再让自己以美国或者以日本的
市场为主导，而是以全球化为主导。相异的策略UNIQLO是贴近顾客，而GAP是
控制成本。
2003年，UNIQLO改革整合供应链，向H&M学习改善系统整合，增加系统整
合，增加速度。2003年采取解决方案。包括采购系统，顾客命令系统等等，加
快反应减低库存的风险，另外增加需求的准确性，就是学习H&M，整合系统工程。
结果是预定生产由原先的60％下降到50％，而生产设计循环由每年3次增加到
每年6次。
贴近顾客是该品牌更新的一个方面。UNIQLO以前是不重视店铺的装修及位
置，凡事只强调从节省成本着眼。像仓库一样采用超市型的自助购物方法，现在
是调整灯光，更强调店铺的位置和室内设计，提供给顾客更愉快的购物经验，
UNIQLO的销售面积跟国际竞争者看齐。
像ZARA一样。UNIQLO旗舰店2004年10月开张，面积是2100平方米，是
正常店铺的3倍。2002年为了强化设计能力，成立了UNIQLO设计研究院。现在
设计师更注重女性品牌的设计，这几乎是这两年以来UNIQLO全部的增长来源，
包括 2002年开始女性服装销售达到了775亿，2003年达到了 1130亿日元。
产品单一 市场集中 GAP被模仿
全球化策略，在新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。
最后讲一下GAP，它的失误包括品牌策略的失误以及经营风险的失误。GAP
凭借白色衬衣和裤子一举成名，但有一个错误是，前总裁把GAP年轻化，打造年
轻人的市场，产品全部换成墨绿色的低腰牛仔裤和T恤裤，追求个性化，奇形怪
状的服饰。
他也跟日本的公司一样，市场太过于集中于美国，核心产品容易被模仿。这
种款少量多的思维绝对没有办法达到规模经济，这点特别值得借鉴，反而ZARA
跟H&M能够达到规模经济。看一下怎么做整合，第一，整合供应链，包括第一个
方案与生产商建立策略联盟，第二，改变资讯系统。2002年开始与生产商加强
沟通。从2002年开始到2005年上升的趋势改善之后，为了改善系统H&M升级了
系统，与科技公司改善了资讯系统。GAP在2006年1月8号与IBM达成一项为
期十年价值11亿美元的合作协定，包括数据更新，处理顾客资讯和商店运营系
统及灾难恢复系统。改革之前，毛利率是稳定的下滑，2006年之后，毛利率是
稳定的上升。经营型的利润通过供应链的整合效率大大提高。
最后一个是全球化策略，2005年1月18号GAP和FJB订立协议，授予其在
新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。第三个做的比较有特色
的就是控制成本，这是几个做法，新店开张数字，从2006年开始大幅下跌，关
闭店的数据，2006年开始大幅上升。资本支出2006年开始大幅减少，大幅裁员。
而且过去GAP在不同的地方服装比例都是一样的，比如卖的衣服都是加大号的，
中西部地区卖出的都是小号的。按照不同的人种有不同的改变，将店铺划分成七
个不同的群体，每个群体商店组成不同，这是小的改进。缺货现象减少了，满足
更多消费者的需求。到最后你发现，每一年员工的收人大幅度提高，经营效率大
幅度改善。
改革之前，到2002年，你发现没有任何规模经济的效率，改革之后，让企
业成功的，你会发现规模经济一定会出来， GAP和ZARA有惊人的类似，服装产
业到底有没有哪一个经济指标来衡量，以GAP而言，这个指标在数据上是比较好
模仿的。
供应链整合 H&M阻击ZARA秘密武器
注重规模经济，款式比较少。
H&M的商业理念是平价流行，价钱一定要便宜，商品价格比ZARA便宜30％
到50％，这是一个很好的对策。
仔细研究了一下如何打造最低价，其中有几个原因。第一，是减少中间人；
第二，是规模经济；第三，是在成本低的地区生产。H&M是进口商，又是零售商，
控制大部分的供应链，但是生产过程运送是外派。根据销售数据利用ICT对未来
需求做更准确的预测，可以预先购布料，染色和裁剪放在后面。这种规模经济是
全球扩张的，至少每一年是10％到15％的销售增长，销售额增长率大于成本，
成功公司都是这样，甚至我认为H&M的成功超过ZARA。我们认为H&M更有规模
经济的优势，他们比较注重规模经济，款式比较少。
另外，H&M有700多家供应商，它的供应商 60％分布在亚洲，主要来自于
生产力便宜的地区，这就是节省成本的办法。缩短前导时间和控制成本有什么样
的关系，这是大家所关注的，这两家都是通过一样的策略包括快速模仿和整合供
应链，缩短前导时间。第一位是ZARA，第二是H&M，前导时间明显比别人都短，
速度文有优势。问题在于整个生产流程，第一，我们感到做分类营销以设计为主，
从设计来看是快速的模仿者。12天可以达到前导时间，21天就是 H&M，比GAP
短多了。Inditex80％的供应商在欧洲是， H&M是40％的供应商在欧洲。地理位
置的优势使得 Inditex时间快但成本高了，H&M工序外派在第三世界，成本低了，
但时间慢了。H&M是平衡成本，不是盲目追求更短的前导时间，Inditex是12
天，H&M是21天。前导时间方面Inditex明显比H&M有优势。
供应链的整合是其中的关键，Inditex以全球制整个供应链保证快速回应市
场，能够有效缩短前导时间。H&M通过资讯系统和22个生产部的协调，整合供
应链，压缩程序的时间。这两家公司前导时间比 GAP和Inditex要短，但是减
少时间能够提高成本，应该也能够为服装增加价值，但是问题在这里，这些增加
了的成本，是否能够创造出一个更高的价值呢？这就是一个成本的问题，成本问
题还不能不管，我们对这两个做一个比较，把四家估计的毛利率放在一起，发现
第一名毛利率最高的是H&M，然后是Inditex，然后是UNIQLO，最差的是GAP，
这些能创造最高的价值。
Inditex用飞机，H&M只用轮船。Inditex基本上自己运输，H&M基本上外派
出去。提高了供应链的货物成本，是否制造了更大的价值呢，额外开支是否又具
备�