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和田一夫对父亲母亲强调的“做好10元钱生意”的印象太深，他径直来到针织品专柜，目光在袜子价码上扫瞄一周，指着价格最低廉的袜子说：“买一双袜子。”
和田一夫是想试验售货员的服务态度，愈“穷酸”的顾客，愈是能显现商家的信用。果然一试就灵，售货员马上显出鄙夷之色，懒洋洋地去拿袜子，还一边以轻蔑的口气说道：“就买这么一点便宜货呀？”
“这就够了，只要这一种。”和田一夫坚持道。
售货员很不高兴地把袜子扔到和田一夫跟前的柜台上，嘴里连半句谢客的话都没有。
和田一夫对这家在圣保罗大名鼎鼎的法国百货公司的服务质量已经心中有底。若在日本，这样的店一天也开不下去！顾客无贵贱之分，在日本，就是一点生意没做的顾客，店家也会热情接待，并且目送空空而去的顾客，口里不迭地说“感谢您的光临，欢迎下次再来”之类的客气话。
陪同和田一夫来的导游不好意思地说：“买得少的顾客，会被他们看不起，这里是有钱人的购物天堂。”
正如这位导游所说的那样，和田一夫走到女装部，看到这样一幅图景：一个大亨派头的人，借一位小姐挑选绣花长裙，三四个售货员围着他们转，卑躬屈膝、满脸媚笑。日本人做生意就是这样的，和田一夫不觉得奇怪。奇怪的是外围站了几个商场的保安。导游悄悄地说，那个老人是个船王，他还控制了圣保罗的好些家企业。
在男装部，和田一夫看到一件令人瞠目结舌的场面。一位售货员正在跟一位顾客吵架，女店员气势汹汹、唾沫横飞，男顾客面红耳赤小声恳求。
和田一夫听不懂西班牙语。导游说：这位顾客买了件上衣，回家后发现不合身，拿回来要求换一件大小合适的。但售货员横竖不肯，她还斥骂顾客，说本公司规定，凡是已购买出店的商品，本店概不负责。说如果你嫌不合身，就掏钱再买一件新的，你穿过的上衣折半价退货。
和田一夫特意上前，发现这件上衣根本没有留下任何印渍。如在八佰伴，店员会向顾客致以深深的歉意，请顾客另换一件。万一没有顾客合意的，会按原价收下顾客错买的货品。
看来这家商场不尊重顾客、不为顾客着想的风气由来已久，可这家法国公司照样生意兴隆。法国人做生意绝不会这么低劣，可见马赛公司移植圣保罗后，“入乡随俗”——圣保罗市的整个百货业的服务水平都不会好到哪里去。
日本的服务水平比这里至少要先进一个世纪。激烈的市场竞争，迫使商家不断提高服务水平和质量，“顾客是上帝”在日本绝非虚言。顾客是商家的衣食父母，对于光临的顾客，店员从进门鞠躬“多多关照”，到出门送行“欢迎再次光临”，成了约定俗成的规矩——并且，这还是最最起码的服务要求。
八佰伴来圣保罗发展，大有可为！
出门后，和田一夫派给导游IO美元小费。导游惊愕道：“您给得太多了！”
和田一夫愉悦地说：“一点也不多，我的收获太大了！”
导游不解地看着这位日本客人，日本客人在马赛公司商场转了半天，仅仅买了一双不到1美元的廉价袜子。
他究竟来干什么？
第八章 巴西分店 柳暗花明又一春
十大条件，十分苛刻，年仅20岁的少女“英勇献身”。和田一夫在骏河银行借款碰壁，却在海外经济协力基金会取得该会有史以来唯一一次特别贷款。1971年，八佰伴巴西首间分店开幕，生意兴隆。对圣保罗市的零售业来说，日本商家掀起了该市的观念革命。
和田一夫如是说
我是一个乐观主义者。
我是以世界都是美好的为前提，来考虑事物的。一旦每天每日觉得世界是那么美好，一个美好的世界便会呈现在我的眼前。
我接触过许多事物，但要将这些事物转化成启迪，从我的经验来看，必须经受锻炼，也就是要亲身体验看到某一事物从中获得启迪的过程。这样经历几次，就能从所有事物中获得启迪。当然，并不是说这样得到启迪全部能付诸实行。但偶尔获得某一启迪，它如能与八佰伴经营战略挂得上钩的，我就会马上实行，而且一干到底。
和田一夫躇踌满志回到日本。
他立即召开主要高级职员会议。然而，一些高级职员听了社长介绍的情况，仍顾虑重重：“国内业务，正被大公司包围，这个时候到遥远的南美开辟业务，恐怕不是明智的举动。”
诚然，到巴西开设百货分店，不存在管理方式和服务质量的劣势；问题是能不能开成？开设一家较大规模的商场，可不像开售货亭那么简单。眼下公司正吃紧，现在的银行都不敢轻易贷款给中小企业，生怕它们会在大公司的夹击下倒闭。
和田一夫自有他的一套理论，这便是索尼公司总裁盛田昭夫的“间隙理论”。
盛田昭夫认为：一家企业只是一个圆圈，无数的企业便形成了许多圆圈。但是，圆圈与圆圈之间，有一些不画入任何圆圈的空间，这就是间隙空间。
若把大企业当作大圆圈的话，那么间隙空间就成为小企业的生存空间，使得小企业能在大企业的夹缝里生存。在日本，这种间隙空间实在是太小，给小企业的发展余地很有限。而在圣保罗，却有一片广阔的、日本商家尚未光顾的间隙空间。以圣保罗的规模，开10间八佰伴分店也不为多！
和田一夫道出他所理解的间隙理论，首先得到和田一夫家人——父母、三个弟弟，以及董事土屋高德的赞同。
经过大家充分讨论后，一致通过到海外发展的计划。
和田一夫立即成立海外业务组，任命他的大弟和田尚己为负责人，副手是公司董事土屋高德。和田一夫与他们一道策划巴西八佰伴的事宜。
一张大红布告贴在公司的布告栏里。布告用大字写着“自愿加入巴西八佰伴成员须遵循的十大条件”：一、接受在巴西永久居留。
二、信奉“生长之家”之教义。
三、有24小时工作的心理准备。
四、职员的家眷一同参与工作。
五、公司第一，家庭第二。
六、职员妻子，尽可能头两年不生孩子。
七、先为公司的利益着想。
八、要得到父母兄弟的同意，才能参加去巴西的派遣队。
九、到了巴西，要努力保持自己是个有教养有人格有见识的人。
十、先考到汽车驾驶执照。
正是总公司吃午饭的时候，布告栏前人头攒动，众议纷纷。
为什么不采取企业的习惯做法，经董事部选拔、批准，委派一批职员作为海外业务组的人选，最后签发一纸任命书，完事大吉呢？
这种从上至下的委派方式，简单易行，也能够挑选到合格的人才。那么，被委派的人是否内心情愿呢？若抱着情绪去遥远的巴西，长期扎下根来，难免会影响工作。
在公告之前，和田一夫明确地对他的大弟尚己说：“自愿提出去巴西的人，能心甘情愿地接受挑战，能自觉自愿地为巴西八佰伴和巴西的当地利益奉献自己的力量！这是任何行政命令所无法起到的作用。”
10多年后，和田一夫在美国开设八佰伴分店，曾对美国的一位同行朋友谈到这“十大条件”。美国的同行笑道：“如果在美国，你就会受到指控。”
这正是东西文化的不同，尤其是日本企业文化的特殊性。在日本的企业，强调企业第一，个人第二；而西方人却主张个人第一，个人的利益大于企业的利益。“十大条件”连成员的宗教信仰都要强求，在西方会被视为侵犯人权，企业成员就会提出抗议，甚至控告资方。要求去巴西的成员作好24小时工作的准备，首先工会就会出面干涉，而日本“劳累死”屡见不鲜；上司动辄对下属拳打脚踢，是公司管理中的家常便饭。
不过，这“十大条件”，在日本企业也算得上苛刻，这等于应募者不但卖给了八佰伴，还卖给了巴西！
是否有足够的应募者，和田一夫也不是很有把握。他向董事打气道：“只要有四五名合格的人报名，巴西的工作就可以展开。”
所去的人是在巴西进行筹备及开业后的管理，而店员等普通员工则按圣保罗方面的要求